Tagarchief: Transformatie

Hoe T-Mobile Zakelijk groeit door customer experience

T-Mobile Zakelijk is al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Belangrijke succesfactor is dat het bedrijfsonderdeel extreem klantgericht is en dat customer experience hoog op de agenda staat.

Ik sprak Boris van Beek, directeur digital & customer operations zakelijk, over de customer-experiencereis die T-Mobile Zakelijk, klant van Caramel Business onderneemt. Zijn verhaal over de strategie, aanpak, resultaten, rol van externen en de next steps met behulp van artificial intelligence. Een ware transformatie van een bedrijf dat de emotie en de mens achter de klant centraal zet. En waar Caramel een bijdrage aan heeft geleverd.  

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove december 14, 2017

Serieus werk maken van de zakelijke markt

Bijna drie jaar geleden besloot T-Mobile serieus werk te maken van de zakelijke markt via zowel directe als indirecte saleskanalen. Er moest een betere prijs/kwaliteit-verhouding voor klanten mogelijk zijn dan dat dominante spelers op dat moment boden. In de communicatie gebruikt T-Mobile, zowel richting consumenten als naar de zakelijke markt, de boodschap ‘T-Mobile is Unlimited’. Dat draagt de telecomprovider o.a. uit via hun eigen, nieuwe online contentplatform Founders, dat eind september werd gelanceerd en waarmee het zakelijk Nederland wil inspireren en helpen met communicatie- en digitale vraagstukken.

Customer experience bij T-Mobile Zakelijk

Boris, wanneer zijn jullie gestart met de customer-experiencereis bij T-Mobile Zakelijk?

“Dat is niet iets nieuws voor T-Mobile, we zijn al jaren bezig met customer experience. Met de komst van de smartphones eisen klanten dat we zaken mobile-first, makkelijk en toegankelijk aanbieden. We hebben in deze periode vijf dingen in relatie tot klanttevredenheid geleerd:

  1. Het maakt niet uit waardoor een probleem wordt veroorzaakt, ook al is het buiten onze schuld ontstaan we moeten het gewoon oplossen. Ook als we er zelf geen invloed op hebben gehad.
  2. Voorkom dubbel werk, beperk het aantal logistieke handelingen, ga voor digitalisering: klanten willen ons niet bellen voor simpele handelingen, dus je moet als telecomprovider selfservice hebben, zodat de klant handeling als het bijstellen van hun databundel zelf kunnen uitvoeren.
  3. Managers moet leiders worden. Ze moeten medewerkers de ruimte geven en nadenken hoe ze hun werk makkelijker kunnen maken. Medewerkers weten prima hoe ze het beter voor de klant kunnen maken.
  4. Voor iedere medewerker geldt: ik ben T-Mobile. Ze beseffen dat er meer dan 1.000 collega’s zijn en dat we een partnernetwerk hebben dat de klant kan helpen.
  5. ‘Mensen vergeten wat je hebt gezegd. Mensen vergeten wat je hebt gedaan. Maar mensen zullen nooit vergeten welk gevoel je ze hebt gegeven.’ Kortom: het gaat over de experience, het gevoel dat je bij een klant achterlaat.

Customer experience is dus een samenspel van producten, processen, tools en gedrag van mensen.”

Welke strategie hebben jullie voor T-Mobile Zakelijk gekozen om de doelen te bereiken?

“De klant staat centraal met zijn behoeftes en doelen. We werken dan ook vanuit vier pilaren. De eerste is onze Unlimited-propositie: we willen graag dat zakelijke klanten geen belemmeringen ervaren bij telecom-dienstverlening. Daarnaast bieden we flexibiliteit, waarbij klanten maandelijks hun databundels omhoog of omlaag kunnen bijstellen naar gelang de behoefte op dat moment.”

“Ten tweede is dat het beste netwerk. Mobiele communicatie is tegenwoordig voor bedrijven cruciaal in hun bereikbaarheid. We hebben het beste en snelst geteste netwerk van Nederland wat past bij de unlimited ervaring die we aan klanten willen geven.”

“Ten derde doen we het samen met partners. We beseffen dat we niet in alles goed kunnen zijn, daarom werken we graag samen. Denk daar bij aan salespartners, maar ook aan productpartners als Eurofiber voor vast Internet of Mitel voor cloudtelefonie.”

“Klanten willen zaken zelf kunnen oplossen, het liefst op het moment dat het relevant is.”

“Als vierde en laatste: selfservice. Klanten willen zaken zelf kunnen oplossen, het liefst op het moment dat het relevant is. Daarom zijn we al onze dienstverlening mobile-first aan het ontwikkelen. En als ze met ons willen bellen of langskomen, dan zijn daar onze mensen, want de klant kiest immers zijn gewenste manier van contact.”

Mobile first klinkt mooi, maar wat houdt dat concreet in? En waarom is dat zo belangrijk voor T-Mobile?

“Als communicatieprovider hebben we steeds meer concurrentie van OTT (over-the-top)diensten. Bedrijven zonder legacy infrastructuur die de consument met een digitale interface bedienen. Denk aan WhatsApp, Netflix, GoDaddy, Amazon en Facebook Workplace.”

“Hierin gaat het brand met het platform gelijk op, hun brand is de app. Deze bedrijven stellen de nieuwe standaard als het gaat om customer experience. Consumenten, maar ook zakelijke gebruikers, verwachten steeds meer dat traditionele bedrijven zoals wij zich hierop aanpassen. Sterker nog, Matrixx-onderzoek wijst uit dat Amerikaanse en Engelse consumenten zouden switchen naar bijvoorbeeld Amazon als die ook mobiele diensten zou gaan aanbieden.”

“Technologie is een sterke driver, waarbij de klant steeds beter geholpen wordt, terwijl er steeds meer processen onzichtbaar plaatsvinden.”

“Deze ontwikkelingen hebben natuurlijk consequenties voor ons. Technologie is daarbij een sterke driver, waarbij de klant steeds beter geholpen wordt, terwijl er steeds meer processen onzichtbaar plaatsvinden. Steven van Belleghem constateert dat ook.”

Zichtbare en onzichtbare processen in customer experience (bron: Steven van Belleghem)

“Om relevant te zijn, moet je een 360-gradenbeeld van je klant hebben. Daarom worden momenteel de sales- en servicekanalen via Salesforce ontsloten. Met behulp van openbare informatie maken we het plaatje van een klant zo compleet mogelijk, zodat we steeds relevanter op de behoeften van onze klanten kunnen inspringen.”

“Met behulp van openbare informatie maken we het plaatje van een klant zo compleet mogelijk.”

“Een voorbeeld: bij een Apple-gebruiker is de kans groot dat hij Safari gebruikt en bij een Samsung-gebruiker juist niet. Biedt een Safari-gebruiker daarom een Apple-telefoon aan en een niet-Safari-gebruiker een andere telefoon. Zo kun je met de data gaan ‘spelen’ en profielen opbouwen. Profielen kunnen verder worden verrijkt als er contact is met klanten en ze hun behoeften kenbaar maken.”

“Om nog een voorbeeld te geven: stel dat we van jouw bedrijf weten dat je drie werknemers hebt, waarvan er twee een mobiel abonnement bij ons hebben, je bedrijf een internetlijn heeft bij Ziggo en een cloudoplossing van KPN gebruikt. Dan hoeven we je geen aanbieding te doen voor IP VPN, maar kunnen we je beter op basis van je verbruik een aantrekkelijker mobiel abonnement aanbieden. Dat leidt tot meer relevantie en een hogere conversie.”

Customer experience in de zakelijke markt

De strategie voor T-Mobile Zakelijk is helder: steeds meer relevantie door een beter klantbeeld met behulp van technologie. Maar die strategie was er niet van de ene op de andere dag. Hoe zijn jullie te werk gegaan met de eerste stappen op het gebied van customer experience?

“We zijn in 2016 gestart met een nieuwe propositie op het gebied van telefonie via de Cloud, Cloud & Clear. Het grote voordeel is dat we hierdoor met een relatief ‘schone lei’ konden beginnen en makkelijker een nieuwe standaard voor customer experience konden neerzetten.”

“Het was een bewuste keuze om daarbij Caramel Business in te schakelen, een bureau met customer experience als specialisme. Wij hebben zelf natuurlijk enigszins last van beroepsdeformatie en marketing myopia. Caramel heeft onze klanten geïnterviewd, samen met ons de ideale customer experience ontworpen en concrete ideeën met klanten getest.”

“Je merkt dat vreemde ogen dwingen: de zaken die niet goed gaan, worden bevestigd of aangekaart. Wij kijken intern vaak naar wat er niet goed gaat, maar Caramel Business haalt ook de zaken aan die wel goed gaan. Soms waren dat ook de dingen waarvan we ons zelf niet bewust waren.”

“Belangrijk was ook dat er aannames en concepten zijn getoetst met klanten in interviews. Dat is soms confronterend, omdat klanten in interviews ongezouten hun mening gaven. Maar het is ook erg leerzaam en waardevol omdat we hierdoor sneller op het niveau van de Netflixen van deze wereld komen. Ook heeft Caramel Business gesproken met klanten van de concurrentie om de klantervaring te kunnen benchmarken.”

“Je merkt dat vreemde ogen dwingen. En soms waren er ook zaken die wel goed gaan, waarvan we ons zelf niet bewust waren.”

“Vaste telefonie en de migratie naar een nieuwe provider worden door klanten als complex ervaren, zeker als daar nu ook de nieuwigheid van de cloud bij komt kijken. De hoofdvraag die we ons stelden, was continu: hoe kunnen we het de klant zo makkelijk mogelijk maken? Het bijkomend voordeel van het stellen van die vraag is dat mensen bij een simpel proces niet gaan bellen met vragen, waardoor de kosten voor de operatie laag blijven.”

Uitkomsten en resultaten

Welke inzichten uit de doelgroep hebben jullie opgedaan in de customer-experiencetrajecten die jullie vorig jaar en dit jaar hebben doorlopen?

“We merkten uit de interviews met klanten dat de startfase voor hen cruciaal is in de beleving. Verder bleek dat Cloud & Clear-klanten moeite hadden met de grote hoeveelheid informatie die zij vanuit T-Mobile ontvingen nadat ze klant waren geworden. Dat was duidelijk een aandachtspunt.”

“Die communicatie hebben we gestroomlijnd. Het is nu een duidelijk proces waarbij de klant weet wanneer er wat gaat gebeuren en wat daarbij van de klant wordt verwacht. Hoe de klant collega’s kan voorbereiden en trainen en hoe de dag van livegang verloopt. Daar is een implementatiekompas voor ontwikkeld waarbij onze Salesforce-omgeving in de toekomst verdere ondersteuning gaat bieden.”

“De factor emotie bleek nog belangrijker in de beleving dan we van tevoren hadden ingeschat.”

“Daarnaast bleek dat de factor emotie nog belangrijker is in de beleving dan we van tevoren hadden ingeschat. Bereikbaarheid is essentieel voor een bedrijf, klanten waarderen het dus enorm als je aanwezig bent op de dag van een migratie, om te zorgen dat dit vlekkeloos verloopt. En als er dan toch vragen zijn of als er iets gebeurt, kun je het on the spot oplossen. Klanten worden blij van die persoonlijke aandacht, dat verhoogt de beleving enorm.”

“Emotie is dus cruciaal. Bij de grotere zakelijke klanten van onze mobiele producten hebben we voor de dag van livegang een ‘menukaart’ ontwikkeld, die afhankelijk is van de behoefte aan begeleiding en ontzorging. Een leuk voorbeeld van de menukaart is een barista die mensen die op de dag van livegang op kantoor hun simkaart krijgen een lekkere kop koffie kan aanbieden. Zo bieden we onze klanten een leuke ervaring op een toch best spannende dag.”

Wat zijn de resultaten tot nu toe?

“We hebben heel veel geleerd van het eerste customer-experienceproject met Cloud & Clear. Alle uitkomsten van dat traject en de trajecten daarna zijn meegenomen in de transformatie die T-Mobile Zakelijk momenteel ondergaat. Maar eerlijk is eerlijk, dit soort transformaties hebben gewoon tijd nodig. Rome is ook niet in één dag gebouwd. We zullen continu bezig blijven met het verbeteren van de klantervaring.”

Hart voor de klant

Organisaties die structureel een uitzonderlijk hoge waardering van hun klanten krijgen, hebben alle aspecten van hun bedrijfsvoering en hun gehele organisatie gecentreerd rondom de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant. ​In hoeverre is ‘hart voor de klant’ onderdeel van de cultuur van T-Mobile Zakelijk?

“Ik denk dat het hart voor de klant bij ons enorm groot is. Onze key succesfactoren zijn onze proposities en onze mensen. Onze mensen maken het verschil omdat ze echt voor de klant gaan. Over de mensen en onze flexibiliteit krijgen we vaak complimenten. Mooi voorbeeld is dat een van onze accountmanagers voor een klant in het weekend naar hun vestiging in Heerlen reed om een speedtest te doen met een foto van hemzelf, om te laten zien dat de internetsnelheid op een goed niveau was.”

Hoe wordt de kloof tussen medewerker en klant gedicht?

“Cruciaal is dat je mensen aanneemt die passie voor klanten hebben. Het mantra daarbij is: ‘Behandel je klant zoals je zelf ook behandeld wilt worden.’ Fouten maken mag, we geven iemand ook de mogelijkheden om het op te lossen.”

“Het mantra is: ‘Behandel je klant zoals je zelf ook behandeld wilt worden.'”

Hoe zit het met de betrokkenheid van de directie als het gaat om customer experience?

“De klant is geborgd in de directie van T-Mobile Zakelijk. We hebben een gezonde mix van mensen met verschillende achtergronden, waardoor we balans hebben tussen klanten, medewerkers en financiën. Die drie moeten in balans zijn, je wilt immers duurzaam ondernemen. Maar er is niks fijner dan een tevreden klant, want je bent zo goed als je laatste wedstrijd. Daarom is het belangrijk om continu met klanten te praten. En als je mensen wilt verbinden, doe dat dan via de klant.”

Waar ben je het meest trots op met betrekking tot de customer-experiencereis die jullie maken?

“Ik ben echt trots op onze mensen, zij maken het verschil. Dat we echt naar de klant luisteren met relevante proposities en simpele processen. Niets is mooier dan interne discussies: ‘Is het goed genoeg voor de klant?’ Wij zijn daardoor al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Dat kan alleen doordat we extreem klantgericht zijn, anders kwamen er niet zo veel nieuwe klanten bij.”

“Wij zijn daardoor al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Dat kan alleen doordat we extreem klantgericht zijn.”

Succesfactoren en advies

Wat zijn de succesfactoren voor customer experience binnen T-Mobile Zakelijk?

“Dat zijn er drie.

  1. De juiste focus op de klant: start met designen van de user interface of customer journey.
  2. Onze medewerkers willen een stap extra zetten voor de klant.
  3. We stellen ons kwetsbaar op en durven samen te werken met klanten en partners.”

Welke advies heb je aan andere b2b-bedrijven die met customer experience aan de slag willen gaan?

“Ik heb één boodschap aan bedrijven: als je er niet mee aan de slag gaat, overleef je het sowieso niet. Klanten willen óf extreem simpele producten en processen óf een ervaring. In beide gevallen moet je weten wat de klantervaring is die je wilt bieden.”

“Als je niet met customer experience aan de slag gaat, overleef je het sowieso niet.”

Wat zijn voor jullie de volgende stappen in 2018 met betrekking tot customer experience?

“We zullen onze strategie blijven volgen. We zullen de belemmeringen die klanten ervaren weg blijven nemen, onder andere met onze unlimited-proposities. Daarnaast zijn we bezig om onze selfservices state of the art te maken met de modernste technieken, zodat we realtime en relevant kunnen zijn.”

“De volgende stap na service excellence is support brilliance. Daarbij denk ik aan preventie van servicevragen en pro-activiteit door de inzet van technologie als enabler. We willen artificial intelligence in gaan zetten zodat robots op basis van de beschikbare data geautomatiseerd en proactief relevante service kunnen aanbieden. Dan kunnen we ‘faster than realtime‘ contact opnemen met onze klanten om te communiceren dat ze toe zijn aan een ander abonnement, nog voordat ze zich daar zelf bewust van zijn. Dan kun je klanten positief verrassen en de beleving enorm verhogen.”

Wat is je customer experience droom, de ideale situatie van T-Mobile voor over een paar jaar?

“Ik zou het geweldig vinden als T-Mobile over een paar jaar als voorbeeld te boek staat voor andere bedrijven over hoe je klantgericht en digitaal, maar toch persoonlijk producten en diensten aanbiedt.”

 

De transformatie van Auping en Drukwerkdeal met customer experience als driver

Met producten of diensten maak je tegenwoordig als organisatie niet meer het onderscheid, zelfs niet als deze door de Koning hoogstpersoonlijk zijn goedgekeurd. Simpelweg omdat organisaties geen slechte producten of diensten meer leveren. Tegenwoordig draait het meer en meer om de klantbeleving, die begint bij de bepaling van de daadwerkelijke klantbehoeften. Op 14 november vond de bijeenkomst ‘customer experience met impact’ van Platform Innovatie Marketing (PIM) plaats. Joris Broekmans van gastheer Auping en Luc Salomons van Drukwerkdeal gaven tekst en uitleg over de transformatie door customer experience bij hun ondernemingen.

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove november 28, 2017

De smederij van Johannes Auping

Koninklijke Auping is de grootste zelfstandige beddenproducent van Nederland. Het begon 129 jaar geleden in de smederij van Johannes Auping in Deventer met de ontwikkeling van de beroemde spiraalbodem. Later kwamen daar matrassen en bedden bij, gevolgd door boxsprings, bedtextiel, kasten en accessoires.

Joris Broekmans is de eerste die invulling geeft aan de functie van ‘directeur customer experience’ bij de bekende beddenfabrikant. Hij draagt daarmee bij aan de internationale omzetgroei-ambitie en het verbeteren van de klantervaring via alle (digitale) kanalen. Ik sprak Joris na zijn presentatie voor PIM voor het antwoord op nog een aantal extra vragen.

Noodzaak van customer experience

Joris, je vertelde in je presentatie: “We worden niet uitgedaagd op ons product, maar op customer experience”. Waar zie je de grote uitdagingen voor Auping precies en hoe vliegen jullie dat aan?

“We zien dat steeds meer consumenten tegenwoordig actief op het internet op zoek gaan naar een matras en verwachten deze direct online te kunnen bestellen. Op deze tendens speelt een aantal pure players handig in, bijvoorbeeld aanbieders als Bruno en Eve. Productie doen deze bedrijven vaak in het buitenland, ze bieden een beperkt assortiment en kunnen daardoor vaak ook snel leveren. Consumenten verwachten door partijen als Bol.com en Coolblue ook snellere levertijden.”

“Voor ons is dit een extra reden de stap naar online verkoop ook te zetten. Want in onze ambitie de klantwens te vervullen, zijn er voor ons geen grenzen aan het centraal stellen van de klant in het bedrijfsproces. Al hebben wij in de praktijk natuurlijk wel met limieten te maken. Wij zeggen: het bed is speciaal voor jou gemaakt, wij leveren kwalitatief hoogwaardig uit en pakken het bed netjes uit bij je thuis en zetten het in elkaar. De beleving qua product en service is dus ook op een hoger niveau, waarbij een hele snelle levertijd niet per se noodzakelijk is.”

Ga bij je klant op schoot zitten

Welke ambitie hebben jullie met betrekking tot customer experience?

“We willen bij Auping de onderliggende behoeften beter snappen van de mensen die goed willen slapen, en op basis daarvan nieuwe producten, diensten of oplossingen leveren. We kijken daarbij naar alles, van product tot andere manieren van communicatie en verkopen, waarbij dus ook andere touchpoints en kanalen worden ingezet.”

“Voor ons betekent een focus op customer experience dat wij bestaande en toekomstige klanten de beste ervaring met ons merk en onze producten willen bieden. Voor, tijdens en na een aankoop. De klant komt nu echt centraal te staan in alles wat wij ondernemen.”

“Dat is een traject dat niet van de ene op de andere dag geklaard is. Ons plan is nog niet klaar, ik zie het ook als een organisch proces. Customer experience vraagt voortdurende aandacht. Zo kunnen wij de klanten beter betrekken bij de invulling van het bedrijfsproces en de ontwikkeling van nieuwe producten. Ons duidelijke streven is echter in dat proces steeds beter te worden. Klantvragen moeten leidend worden voor de oplossingen die wij nu bieden en in de toekomst gaan ontwikkelen.”

“Ga bij je klant op schoot zitten en probeer te begrijpen wat zijn onderliggende vraag is”

“Als je concreet de klantbeleving wil verbeteren, adviseer ik de dingen te doen die een klant doet. Ga bij je klant op schoot zitten en probeer te begrijpen wat zijn onderliggende vraag is. Doe dat eerder dan te komen met allerlei oplossingen. Zonder duidelijk te hebben wat de onderliggende vraag is, kun je namelijk nooit met een passend antwoord komen. Stel jezelf daarom eerst de vraag waarnaar de klant op zoek is, in plaats van gelijk met producten of services te zenden.”

Voice of the customer

Dat klinkt mooi, maar hoe bepalen jullie waarnaar de klant op zoek is? Hoe halen jullie bij Auping de voice of the customer binnen?

“Voor het maken van verschillende strategische beslissingen maken we gebruik van uitvoerig consumentenonderzoek. Die onderzoeksresultaten gebruiken we om onze plannen bij te sturen. In het verleden hebben we deze cruciale gegevens wel eens overslagen tijdens de besluitvorming en de invulling van die besluiten. Dit is een belangrijke verbetering die we inmiddels gerealiseerd hebben. Daarnaast hebben we een directe lijn met consumenten door onze eigen klantenservice.”

Jullie werken bij Auping met een dealerkanaal van winkels waar klanten over de vloer komen. Wat is rol de rol van dealers in het leren van klanten en hun behoeftes?

“We hebben met onze winkels een orgaan opgericht waarbij tien ondernemers elke twee maanden bij elkaar komen om te bespreken wat er allemaal leeft onder klanten en hoe we daar zo goed mogelijk op in kunnen springen.”

De vraag die een bezoeker van de PIM-website stelde is: “Hoe creëer je relevante customer experience rondom een merk dat langcyclische (vervangings)producten als bedden levert? Met andere woorden: hoe blijf je relevant in de periode tussen twee aankopen?”

“Als je puur functioneel vanuit het product denkt, zijn zaken als een matras, kussen en beddengoed relevant, omdat deze na verloop van tijd vervangen moeten worden. Als je vanuit de behoefte van de klant denkt, zijn er andere zaken waarmee Auping relevant kan zijn.”

“We hebben customer journey mapping gedaan om tot relevante contacten en touchpoints te komen. Denk bijvoorbeeld aan een verjaardag, maar ook aan milestones in een mensenleven als een verhuizing, verbouwing, scheiding, overlijden of kinderen die uit huis gaan. Allemaal verschillende contexten waarin slapen een andere rol kan spelen.”

Maar vanuit de klant geredeneerd: wat zijn de momenten van de waarheid in het aankoopproces van een nieuw bed? En hoe speelt Auping daarop in?

“De moments of truth brengen we momenteel in kaart, dat is nog werk in uitvoering. Het belang van een omnichannel-benadering richting klant wordt alleen maar groter in een samenleving waar offline en online bijna naadloos in elkaar overlopen. Ook als je voornaamste propositie een matras is, een product dat consumenten bij uitstek willen voelen voor de aankoop. Want juist door een aanpak verdeeld over de verschillende kanalen kun je consumenten optimaal faciliteren. Een van de dingen waarmee we nu experimenteren is de powernapping areas in de RAI, gericht op drukke beursbezoekers die kunnen uitrusten op onze bedden.”

“We willen ook in de winkels nog grote slagen maken in de digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan point-of-sale-materiaal. We hebben nu opengewerkte matrassen, waarom zou je die niet digitaal laten zien? Dan kun je als consument via een scherm door ons aanbod heen swipen om te zien wat verschillen zijn, onderdelen bekijken en extra informatie krijgen.”

“Ook de manier waarop we orders innemen, gaat worden aangepast. Je kunt op een iPad samen met de verkoper je bestelling doen, waarbij je ziet wat er gebeurt met de prijs als je een andere uitvoering of extra opties kiest. Het is heel transparant voor de klant en geeft minder foutmarge. Bovendien is ‘first time right‘ vanuit customer experience natuurlijk cruciaal.”

Leren van klantdata

“We leren ook steeds meer over consumenten door het gebruik van data. Ik kan zien welke producten ze online bekijken, welke producten retour komen. Door het gebruik van data kan ik steeds meer inzicht krijgen in hun behoeftes en gedrag.”

“We creëren ook interessante data met onze nieuwe matrassenadviseur. Hierbij kun je je als consument online laten adviseren over wat jouw ideale matras is. Deze is net twee weken live en werd 1.000 keer gebruikt in de eerste week.”

Social trust

De customer journey begint vaak online. Welke rol speelt social trust – door bijvoorbeeld klantervaringen en reviews-  in de customer journey bij de aankoop van een nieuw bed en hoe creëert Auping dat?

“Ik moet zeggen dat we daar nog een slag in kunnen maken. We zijn al wel begonnen met een pagina op onze website gericht op millennials, daar staat al een aantal reviews op. Maar we willen cases en reviews structureel en breder gaan oppakken. We hebben een aantal cases klaarliggen binnen andere klantsegmenten, maar moeten daar een goede plek voor vinden op de website.”

Beleving onderdeel cultuur

Je vertelde dat Auping bezig is aan een transformatie van een product- naar een klantgerichte organisatie. Hoe ziet die transformatie eruit, kun je daar wat meer over vertellen?

“Op dit moment wordt de kar in het optimaliseren van de customer experience getrokken door mij en mijn team. Maar voor mij is dit pas de start. Elke afdeling en iedere individuele medewerker moet bewust zijn van het belang van de klantbeleving en elke dag deze ervaringen willen verbeteren. Het is mijn stellige overtuiging dat je dit niet als individu of afzonderlijk team kunt doen, het moet een integraal onderdeel van ons bedrijf worden. Sterker nog, het moet een prominent onderdeel van onze cultuur worden.”

Klantbeleving bij Drukwerkdeal

Luc Salomons is manager customer service bij Drukwerkdeal.nl, in de kern een e-commerce-bedrijf in de printmarkt. 95 procent van de klanten is zakelijk. Drukwerkdeal werkt zowel met eigen drukwerkfaciliteiten als met faciliteiten van derden.

Bij Drukwerkdeal.nl wordt de klant zonder keuzemenu’s naar de juiste medewerker geleid. Bij dit bedrijf ligt de focus niet op de gemiddelde afhandeltijd van telefonisch klantcontact, maar op autonomie om klanten zo goed mogelijk te helpen. Salomons vertelt hoe de klantenservice volledig zelfsturend is gemaakt. Hij is voortdurend op zoek naar een perfect samenspel tussen people empowerment, operational excellence en customer experience. Meerwaarde creëren uit klantcontact is het doel en dit beperkt zich zeker niet alleen tot de afdeling customer service.

Salomons: “We geloven in net dat stapje extra doen. Want drukwerk is zoveel meer dan een beetje inkt op papier. Het is een manier van vertellen. Het verhaal van een ondernemer en zijn of haar unieke product. Die daarbij niets aan het toeval wil overlaten”.

Werken in cirkels en met zelfsturende teams

In 2015 is Drukwerkdeal gestart met het werken in cirkels. Sindsdien heeft de innovatieve ‘web-to-print’-onderneming alle kritieke prestatie-indicatoren zien verbeteren, waaronder hogere servicelevels, betere klantwaarderingen en een verbeterde net promoter score.

“Wij geven invulling aan het begrip customer experience door te werken in zelforganiserende teams. Wij geven elke medewerker in feite slechts één opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken. Daarmee geven we een duidelijke richting aan de manier van werken en maken wij onze focus helder. Want wij beogen dat de ervaring die de klant bij ons opdoet zo goed is dat hij of zij die graag doorvertelt.”

Strategie customer service

Wat is de strategie met betrekking tot customer service om dat niveau van customer advocacy  te bereiken?

“Wij willen bij Drukwerkdeal de best in class zijn als het gaat om omnichannel service. Onze ambitie is om de waarde van klantcontact steeds verder te vergroten. Dat doen we door operational excellent te zijn in onze processen en systemen. Daarnaast door de klantkennis te vergroten en de dialogen met klanten te faciliteren. Bovendien zijn we continu bezig de customer experience te optimaliseren. Het fundament voor optimaal klantcontact wordt uiteraard gevormd door onze mensen. Customer journey management gebruiken wij als methode die al deze elementen verbindt.”

“Die focus op klantbeleving zie je niet alleen terug bij onze klantenservice, maar in alle geledingen van de organisatie. Aandacht voor customer experience en de net promoter score als indicator voor klantloyaliteit zijn bij ons op managementniveau belegd. Want wij beseffen dat dit niet alleen afhangt van het contact met de afdeling customer service. De beleving van de klant wordt bepaald door de aaneenschakeling van ervaringen tijdens de hele klantreis.”

Korte lijnen

“Doordat onze bedrijfsgroei en de customer intimacy die we nastreven met elkaar in conflict begonnen te komen, hebben we destijds gekozen voor zelfsturende klantenserviceteams. Enerzijds is dat een kwestie van schaalbaarheid en anderzijds heeft dat te maken met de anonimiteit die een klant kan ervaren in een groot callcenter. In zo’n omvangrijk centrum bestaat de kans dat klanten lang in de wacht staan en service over veel schijven loopt.”

“Wij geven elke medewerker in feite slechts één opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken.”

Blije klanten

“Bij de instructie, opleiding en inrichting van de zelfsturende teams hebben we een goede mix van ervaren medewerkers bij elkaar gezet. Met hun diversiteit aan vaardigheden en kennis zijn zij in een pilotperiode aan de slag gegaan met slechts die ene opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken. Na een aantal weken, waarin er flink werd geworsteld met alle nieuwe uitdagingen zoals zelfroosteren, werkverdeling en kanaalrangschikking, kwamen wij erachter dat de zelforganiserende teams aanzienlijk productiever en effectiever waren dan de staande organisatie.”

“De keuze voor deze organisatievorm betekent dat het management zich nu meer richt op faciliteren dan op controleren. Dat betekent een meer coachende en kaderscheppende rol, een duidelijk minder direct aansturende rol. De teamleiders en aanvoerders zijn mede op deze verandering van managementstijl geselecteerd. Het proces beoordelen wij met KPI’s als de medewerkerstevredenheid, de NPS, de bereikbaarheid, het contactratio en de cost-to-serve.”

Klanten betrekken

“Bij de inrichting van het bedrijfsproces hebben wij allereerst onze eigen uitgebreide analyses gemaakt. Wat gaat er goed? Wat gaat er niet goed? Wat wil de klant? Wat willen wij leveren? Dat hebben we ook gedaan door het gewoonweg te bespreken met klanten. Gaandeweg is tijdens deze ontwikkeling gebleken dat een hoge klanttevredenheid steeds weer ons uitgangspunt is, als resultaat van het leveren van kwaliteit en een goede relatie met de klant.”

Resultaten

Wat zijn de concrete resultaten voor en na de inrichting van de zelfsturende klantenserviceteams? De NPS zit inmiddels op een recordhoogte van 59. Zie hieronder het indrukwekkende beeld met overige resultaten.

“Iedereen die concreet aan de slag wil met de verbetering van de klantbeleving, adviseer ik vooral gebruik te maken van de schat aan klantcontactdata die binnen customer service wordt verzameld. De stem van de klant klinkt daar luid en duidelijk.”

Een intensieve en interessante reis

Auping en Drukwerkdeal, twee verschillende bedrijven met andere achtergronden, doelgroepen en uitdagingen. Maar allebei maken ze een transformatie door waarbij echt luisteren en het verschil willen maken voor klanten een onderscheidende customer experience creëert. Een intensieve en interessante reis die durf, aandacht, openheid en kwetsbaarheid vraagt, maar de organisatie veel op levert. Is jouw bedrijf over een tijdje het voorbeeld voor andere?

Credits afbeelding: Auping, licentie: Alle rechten voorbehouden