Categorie archief: Blog

De koers van IKEA in een wereld met een onbekende toekomst

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove januari 7, 2019

In de jaarlijkse verkiezing van de 40 meest inspirerende merken van Nederland in 2018 is IKEA onlangs – net als vorig jaar – als winnaar uit de bus gekomen. Inspiratie staat in de huidige samenleving gelijk aan de ambitie om vanuit de organisatie de wereld positief te veranderen. Inspirerende organisaties werken vanuit win-win: zij doen het goede en doen dat ook goed. En het woonwarenhuis is daar een schoolvoorbeeld van. Deze onderneming bewijst dat duurzaamheid geen effect hoeft te hebben op de prijs of het design.

Deze blog verscheen ook op Customer Talk.

Dit kunnen we opmaken uit ‘De Inspirerende 40 2018’, een initiatief van strategisch adviesbureau Synergie. De verkiezing mag IKEA zien als een erkenning voor het voortdurende streven naar een beter leven voor iedereen. De realiteit leert echter dat de onderneming bijna tegelijkertijd de grootste reorganisatie in haar historie heeft aangekondigd. Deze ogenschijnlijke contradictie roept bij mij vragen op die smeken om een antwoord.

Want hoe gaat het bedrijf bijvoorbeeld de komende jaren om met de veranderende klantbehoeftes? Tijd dus voor een goed gesprek. Mijn gesprekpartners zijn Mark Blok en Iris Midavaine, respectievelijk chief communication officer en corporate PR specialist bij IKEA Nederland. Een openhartig onderhoud over de kracht van de organisatie en de wijze waarop de uitdagingen worden aangegaan in een wereld waar niemand de uiteindelijke uitkomsten kan voorspellen.

Veranderende klantbehoeftes

IKEA heeft de grootste reorganisatie in haar geschiedenis aangekondigd. De aanleiding voor de businesstransformatie is het snel veranderende klantgedrag. Welke ontwikkelingen zien jullie in dit gedrag?

“We zien nu een drietal belangrijke behoeftes bij de consument”, stelt Mark Blok. “Gemak, betaalbaarheid en snelheid.”

Maar dat zijn bepaald geen nieuwe behoeftes. Hoe kan het dat IKEA als meest inspirerende bedrijf van Nederland is verkozen en jullie daar nu pas op in spelen?

Het inspelen op die behoeftes doen we al lang”, verduidelijkt Iris Midavaine. “Gemak, betaalbaarheid en snelheid zijn al geruime tijd onderdeel van het ons concept. Het begon met oprichter Ingvar Kamprad die dure Deense designmeubelen zag op een beurs. Hij vroeg zich af hoe hij design betaalbaar kon maken, maar vooral hoe het dagelijkse bestaan van mensen beter kon maken. Dat werd onze leidende purpose. Toen we 40 jaar geleden in Nederland begonnen, was cash & carry nieuw. Je kon je meubelen zelf uitkiezen, ze waren betaalbaar en je kon deze meteen meenemen. En met betrekking tot betaalbaarheid was ‘You do your part, we do our part, together we save money’ de slogan.”

You do your part, we do our part, together we save money.

“Het tempo waarin behoeftes bij consumenten nu veranderen, maakt wel dat IKEA nu moet versnellen en dat we ons anders moeten organiseren”, vult Mark Blok aan. “Een consument wil gewoon meubelen kopen op zijn of haar manier – of wij het nu online of offline noemen en hoe wij het ook georganiseerd hebben. En een consument wil zijn spullen snel hebben, liefst vandaag of morgen. Ook willen niet alle consumenten zelf meubels in elkaar zetten, of ze hebben er geen tijd voor. Bovendien wordt de behoefte aan duurzame producten steeds groter.”

Mind shift

En hoe speelt IKEA hier de komende jaren op in?

“We hebben 3 jaar om een nieuw IKEA te vormen”, vertelt Mark Blok. “Onze purpose, het home furnishing-concept en onze cultuur blijven sterke pijlers. Maar als je vanuit de klant denkt, dienen we het anders te organiseren. Hoe maken we onze producten en diensten nog betaalbaarder? Hoe maken we het nog gemakkelijker? En hoe maken we het nog duurzamer? Dat zijn vragen die we onszelf daarbij stellen.”

“We moeten versimpelen en de huidige 2 werelden, online en offline, integreren. Dat is wel een mind shift. We hebben nu 5 jaar een online shop in Nederland. We groeien in ons online kanaal, maar we lopen niet voorop. Inmiddels begint 80 procent van de customer journey’s online. De grote reuzen zoals Alibaba en Amazon, maar ook de lokale pizzakoerier, bepalen de standaarden in gemak en snelheid. Onze ambitie is om online relevanter en persoonlijker te worden. We willen op termijn ook toe naar een customized IKEA-website aan de hand van jouw voorkeuren – bijvoorbeeld met de mogelijkheid om direct met een van onze interior designers te chatten voor een persoonlijk advies.”

“Ten aanzien van het thuisbezorgen zijn we momenteel aan het uitvinden wat het beste werkt. Over betaalbare bezorging wordt nu per productgroep discussie gevoerd. En dat gaat ook over snelheid, want een cadeautje wil je sneller hebben dan een nieuwe bank. We willen de consument veel meer keuzemogelijkheden bieden.”

Als je kijkt naar de businesstransformatie van IKEA, wat wordt er internationaal en wat per land bepaald?

“De uitdagingen op gebied van betaalbaarheid, gemak en duurzaamheid pakken we internationaal aan”, geeft Mark Blok aan. “Maar er is bij IKEA veel ruimte voor couleur locale, ook omdat we lokaal op behoeftes willen inspelen, zelfs per vestiging. We komen letterlijk bij de mensen thuis om naar hun behoeftes te vragen. Zo zie je in Amsterdam dat het autobezit substantieel lager is dan elders in Nederland. Dat heeft impact op hoe we zorgen dat de meubels bij die mensen thuis komen.”

Waste is a mortal sin.

People and planet positive

We hadden het over gemak en betaalbaarheid. Hoe spelen jullie op de behoefte aan meer duurzaamheid in?

“Toen Ingvar Kamprad IKEA startte, was ‘Waste is a mortal sin’ een van zijn uitgangspunten”, licht Mark Blok toe. “We hebben al snel ingezet op efficiënt gebruik van materialen. Later hebben we ook meer duurzame materialen zoals hout en katoen ingezet om onze eigen bedrijfsprocessen te verduurzamen. Daarna hebben we ons tevens gericht op producten waarmee consumenten zelf kunnen verduurzamen, bijvoorbeeld waterbesparende kranen. We recyclen nu veel producten van plastic, bijvoorbeeld een plantenspuit of een deurmat. In 2020 willen we volledig energieneutraal zijn. De volgende stap is om in 2030 klimaatpositief te zijn. We willen als IKEA meer teruggeven aan de wereld dan we onttrekken. ‘People and planet positive’, dat is het adagium.”

“Het uitgangspunt is altijd om het klein en toegankelijk voor de consument te maken”, verklaart Iris Midavaine. “Daarom hebben wij ledlampen van 99 eurocent, waar we er inmiddels wereldwijd 10 miljoen exemplaren van hebben verkocht. Maar onze ambitie reikt verder. IKEA bereikt nu 1 miljard mensen, maar op de aarde wonen 7 miljard mensen. Daar liggen duidelijke mogelijkheden.”

Per saldo meer banen

Jullie geven duidelijk aan dat de uitdagingen liggen op het anders organiseren. Kunnen jullie toelichten wat er verandert?

“We beginnen de reorganisatie bij de directie”, zet Mark Blok uiteen. “Hoe richten we onze processen in? Hoe sturen we onze medewerkers aan? Dat zijn kernvragen in dat traject. Een voorbeeld is dat we medewerkers op de winkelvloer meer ruimte geven om klanten te adviseren en te helpen bij woninginrichting.”

Dat klinkt mooi, maar er moeten ook mensen weg. Ik las in een persbericht dat er in Nederland 120 banen worden geschrapt. Wat betekent deze verschuiving richting nieuwe diensten voor de competenties van IKEA-medewerkers?

“Wereldwijd komen er per saldo meer banen bij, maar het gaat wel om andere banen”, maakt Mark Blok duidelijk. “In Nederland komen er ongeveer 50 banen terug voor de 120 banen die verdwijnen. De nieuwe banen komen in Nederland vooral op de afdelingen die zich bezighouden met activiteiten rondom digitalisering, online verkopen en fulfilment. Zo wil IKEA zich in de toekomst meer richten op de ontwikkeling van diensten als levering aan huis, maar ook persoonlijke diensten en stadswinkels.”

“We bekijken per individu welke competenties de betrokken medewerker heeft. En we kijken of hij of zij in aanmerking komt voor een nieuwe baan. Of dat daarvoor eventueel eerst een opleiding een passende oplossing is.”

Cultuurverandering

Wat is de belangrijkste cultuurchange voor IKEA om met de uitdagingen om te kunnen gaan?

“Bij IKEA is de cultuur een heel krachtige succesfactor”, duidt Mark Blok. “Het gaat daarbij over durven, doen en ervan leren. De kern van de cultuur is dat fouten maken juist mag. Om bestaande oplossingen ter discussie te stellen en op onconventionele wijze te denken, moet er ruimte zijn om fouten te maken. Dat stimuleert persoonlijke groei, bevlogenheid, ontwikkelt teams en daagt uit om nieuwe wegen te bewandelen.”

People and planet positive.

“Ons bestaande concept heeft ons ver gebracht. We konden zelfs tot op zekere hoogte voorspellen wat de uitkomsten waren van bepaalde keuzes die we maakten. Maar ik denk dat we voortaan nog beter om ons heen moeten kijken waar behoefte aan is en we aan de hand daarvan ons bestaande concept moeten verrijken. Als ik dan ook één verbeterpunt voor onze cultuur moet noemen, is dat we bij IKEA nog beter moeten leren navigeren in een wereld waar we de uitkomst niet kunnen voorspellen.”

Hoe Vandebron klanten wint in een markt vol greenwashing

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove december 20, 2018

Vandebron startte in 2014 als nieuwkomer, om de energiemarkt eerlijker, transparanter en duurzamer te maken. Na een gestage groei bedient het bedrijf inmiddels ruim 140.000 klanten en werken er 125 mensen. We spreken Paul de Raad, Chief Commercial Officer bij Vandebron over hoe Vandebron klanten wint en houdt in een markt vol greenwashing. Een energiek gesprek over strategie, kernwaarden, onderscheidend vermogen, loyaliteit, groei en mond-tot-mondreclame.

100 Procent beschikbaarheid van duurzame energie

Kun je wat vertellen over je eigen achtergrond en hoe je bij Vandebron terecht bent gekomen?

De Raad: “Ik ben begonnen bij KLM als trainee en heb daarna een tijd bij Transavia gewerkt. Na twaalf jaar luchtvaart ontstond langzamerhand metaalmoeheid. De partijen lijken grotendeels op elkaar: businessmodel-innovatie is lastig en de regelgeving is extreem strikt. En het is niet de meest duurzame sector. Elektrisch vliegen is nog ver weg. Ik wilde naar een kleiner bedrijf met meer maatschappelijke impact. Sinds oktober 2017 ben ik werkzaam bij Vandebron, waar ik met veel plezier werk.”

Jullie zijn een bedrijf dat in 2014 met een nieuw concept in de markt is gekomen. Wat is de missie van Vandebron?

“Toen we startten zijn we begonnen met onze missie te definiëren rond de duurzame energietransitie, we wilden zo snel mogelijk 100 procent duurzame energie bieden. De energiemarkt was echter geen markt waar verandering snel tot stand kwam. Ondanks het feit dat we graag willen verduurzamen, wordt er in Nederland weinig duurzame energie opgewekt. De rest van de ‘groene energie’ wordt groengewassen met buitenlandse duurzaamheidscertificaten. Daarom besloot Vandebron dat het anders moest: een energiemarktplaats.”

“Het moest anders: met een energiemarktplaats”

“Je kiest als klant waar je goede energie vandaan komt. Anders dan bij traditionele energieleveranciers maakt Vandebron daarbij geen winst op het energieverbruik. Dat betekent dat we niet meer verdienen naarmate klanten meer energie verbruiken. Dat is goed voor het klimaat, goed voor de klant en goed voor onze lokale producenten. Zij verkopen hun goede energie namelijk voor een eerlijke prijs, zodat ze kunnen investeren in nóg meer duurzame oplossingen.

We zijn zodoende een bedrijf met een ambitieuze missie: zo snel mogelijk naar 100 procent duurzame energie. Recentelijk hebben we de missie aangescherpt door er de component van beschikbaarheid van energie aan toe te voegen. Dat betekent dat we duurzame energie 100 procent van de tijd willen gaan bieden, ook gedurende de patronen in een dag. Denk aan ’s nachts, als er geen zonne-energie geleverd kan worden en er voldoende opslagcapaciteit moet zijn om duurzame energie beschikbaar te maken.”

En welke rol speelt de klant in jullie missie?

“100 Procent goede energie, 100 procent van de tijd: dat is de stip op de horizon. Onze belofte aan onze klanten is dat zij onderdeel uitmaken van deze verandering. Door te denken in mogelijkheden in plaats van in problemen en door slim om te gaan met techniek brengen wij de oplossing binnen handbereik…. Goeie energie. Dichterbij dan je denkt.”

Hoe wordt de missie en strategie gedeeld met de medewerkers?

“Voor het doorleven van de strategie proberen we deze zoveel mogelijk te vertalen naar concrete acties. Wat betekent die strategie als je een contract probeert te verlengen met een klant? We sturen daarin niet direct op gedrag, dat is niet nodig, want klantgerichtheid zit al in het DNA bij Vandebron. Daarnaast is de interne communicatie een aandachtspunt, want we zijn inmiddels een scale-up. We organiseren daartoe een vrijdagmiddag-monthly, die meer operationeel van aard is, om te delen wat de plannen zijn en te horen wat er onder onze mensen leeft. En uiteraard heeft elk team een wekelijkse meeting.”

“Wat betekent die strategie als je een contract probeert te verlengen met een klant?”

Kernwaarden kunnen ook een belangrijk richtinggevend effect hebben. Wat zijn de kernwaarden van Vandebron en kun je een aantal voorbeelden van richting geven?

“Onze kernwaarden zijn transparant, positief, ambitieus, vindingrijk, impactvol. Met impactvol verwijzen we naar de impact die wij als klein bedrijf willen maken, maar impactvol slaat natuurlijk ook op onze klanten. Zij maken als onderdeel van onze club immers impact door te kiezen voor goede energie. Een voorbeeld van transparant vind ik ook dat je als klant met een vraag een medewerker aan de telefoon krijgt die je persoonlijk benadert en je een helder antwoord geeft.

We nemen die kernwaarden ook expliciet mee in onze recruitment en we hanteren ze ook als selectiecriteria. Bij twijfel aan onze kant kiezen we niet voor die persoon. Bij ons werken dan ook veel bevlogen en intrinsiek gemotiveerde mensen. Onze straatpromotieteams bestaat uit mensen die bij ons in dienst zijn. Zij geloven in ons verhaal en kunnen dat daarom bevlogen uitdragen. Daarin maken we veel verschil met andere aanbieders.”

Greenwashing

Hoe kunnen jullie je als Vandebron blijven onderscheiden? Want ook duurzame energie wordt uiteindelijk een commodity en er zijn inmiddels ook andere duurzame partijen als De Unie, Power Peers, Pure Energie en Qurrent.

“Als je kijkt naar de markt dan zie je twee trends:

  1. De greenwashing van veel traditionele grijze stroom aanbieders neemt enorm toe
  2. Steeds meer partijen richten zich op echt duurzame energie

Als je kijkt naar de eerste trend, dan zie je dat de traditionele energieaanbieders wakker zijn geworden rondom de duurzame transitie. Om een graantje mee te pikken van die groeimarkt doen ze veel aan marketing rond groen en duurzaamheid. Maar feitelijk bieden ze nog steeds voornamelijk grijze, vervuilende fossiele energie aan. Voor veel consumenten is dat lastig te volgen.”

“Vandebron wil de Nederlandse consument wakker schudden, zodat ze het wél begrijpen”

“Vandebron wil de Nederlandse consument wakker schudden, zodat ze het wél begrijpen, en zo een weloverwogen keuze kunnen maken voor echt groene, lokale energie. Daarom kiezen we voor gerichte campagnes om misleiding aan te kaarten, zoals #wijwillenhemweg of recentelijk de Organic Energy campagne. Een satirische video waarin we zogenaamd authentieke kolenenergie promoten.”

“Met betrekking tot de tweede trend: het is helder dat er steeds meer duurzame energieaanbieders zijn. Wij onderscheiden ons doordat klanten hun eigen bron en hun eigen compensatieproject kunnen kiezen. Tegelijkertijd neemt slechts ongeveer 12 procent van de Nederlandse consumenten energie af uit Nederland. Er is dus nog veel te winnen. Bovendien verloopt de duurzame transitie door de aanwezigheid van andere, puur duurzame spelers ook sneller. Wij zijn als merk een explorer en willen met onze eigen concept en technologische innovatie een plek in de markt veroveren, zonder al te veel af te geven op andere aanbieders of al te activistisch te zijn.”

Van donkergroene naar lichtgroene klanten

Als je het hebt over de markt, welke keuzes hebben jullie gemaakt met betrekking tot een bepaalde doelgroep? Ik denk bijvoorbeeld aan de innovators en early adopters men betrekking tot duurzaamheid.

“Het doel van Vandebron is om de intransparantie in de energiemarkt te lijf gaan. Zorgen voor een eerlijke prijs voor de opwekker en openheid voor consument. Die is bij ons zeker van echt groene energie. Natuurlijk hebben we de afgelopen jaren daar een bepaald type consument mee weten aan te spreken. We zijn missiegedreven, concurrerend qua prijs, maar bewust geen prijsvechter. Met onze vernieuwende aanpak hebben we vooral de innovators en early adopters aan ons weten te binden: mensen die duurzaamheid belangrijk vinden, het tof vinden zelf een bron te kunnen kiezen of het innovatieve weten te waarderen. Denk bijvoorbeeld aan elektrische autobezitters. En als je naar leeftijd kijkt, kunnen het millenials zijn, maar zeker ook oudere mensen die zich realiseren dat ze een bijdrage kunnen leveren, ook voor toekomstige generaties. Maar uiteraard willen we een grotere groep aanspreken, van donkergroen naar lichtgroen en zelfs naar mensen die nog nooit bij duurzame energie hebben stilgestaan. Daar valt nog veel te winnen.”

Wat kun je vertellen over de loyaliteit van de Vandebron klanten?

“Wat je in de energiemarkt ziet is een groeiende groep die elk jaar overstapt, dat was 12 procent in 2012 en is nu ongeveer 17 of 18 procent. Ook vergelijkingswebsites als Pricewise en Gaslicht spelen daarin een belangrijke rol. De gemiddelde klant van de grote drie energieaanbieders in Nederland blijft daar acht à negen jaar. Er is zelfs een groep die twintig jaar of langer ergens zit en niet of nauwelijks switchbereid is. Die groep is ook voor ons minder makkelijk te bereiken.”

“Het referral kanaal werkt erg goed”

“Ook wij hebben een kleine groep die minder bewust gekozen heeft voor Vandebron, maar het grootste gedeelte van ons klantbestand heeft bewust voor ons gekozen en is loyaal. Vandebron heeft de hoogst scorende Net Promoter Score in de energiemarkt. De NPS fluctueert bij ons tussen de 10 en de 20. Dat lijkt niet erg hoog, maar bij de grote spelers ligt de NPS rond de 0 of lager.”

Groei en mond-tot-mondreclame

Zijn er genoeg energiebronnen om jullie groei mee mogelijk te maken?

“Ja, dat gaat goed. Kleinschalige opwek wordt een steeds populairdere methode, bijvoorbeeld boeren die windmolens plaatsen. Ook zie we bedrijven die veel strekkende meters hebben en genoeg dak hebben voor zonnepanelen. Vandebron biedt ook aantrekkelijke prijzen aan opwekkers. De mond-tot-mondreclame die we daarmee genereren helpt in de groei van het aanbod van bronnen.”

Mond-tot-mondreclame door klanten lijkt me ook belangrijk voor jullie groei. Wat doen jullie om dat te stimuleren?

“We zien dat mensen die een bewuste keuze maken, graag aan anderen vertellen dat ze via ons bijdragen aan de verduurzaming. Het referral kanaal werkt dan ook erg goed. Het past ook goed bij ons en is meer dan een marketingkanaal. Via de Vandebron-vriendenkorting bieden we zowel de klant als de vriend die hij aandraagt korting.”

Graven in de customer journeys van openluchtmuseum Archeon

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove november 20, 2018

Het bestuderen van de customer journey blijft een geweldig krachtige methodiek om de beleving van je doelgroep in kaart te brengen en te optimaliseren. Ik moest daar aan denken tijdens een bezoek aan het museumpark Archeon in Alphen aan den Rijn. Het was een geslaagd bezoek, maar er vielen me een paar dingen in onze klantreis op. Ik denk dat het museum eens dieper in de visitor journeys moet graven om de experience te verbeteren.

De eerste fase van de customer journey: bewustwording

Het was een zonnige herfstzondag en mijn vrouw was een dagje naar de sauna. Met dit mooie weer was het zonde om de hele dag binnen te zitten. Het leek me leuk om er op uit te gaan met onze dochters van 6 en 8. Omdat iedereen in ons gezin een museumjaarkaart heeft, kreeg ik behoefte aan een geschikt museum voor kinderen.

De tweede fase van de customer journey: oriëntatie

Ik zelf had al bedacht dat het Archeon wel eens een geschikt museum kon zijn. Ik wist dat het een openluchtmuseum is, dus dat we lekker buiten konden zijn op deze prachtige dag. Ook had ik het idee dat het museumpark activiteiten heeft die leuk zijn voor kinderen.

Maar wellicht is dit herkenbaar voor andere ouders van jonge kinderen. Het woord museum ontlokt op de leeftijd van onze kinderen maar één reactie: “SAAI!!” Prominent op de homepage van de website van het Archeon zag ik gelukkig een leuk promotiefilmpje staan. Onze dochters en ik zagen oude huizen en mensen in kostuums zwaardvechten en al na 10 seconden hoorde ik de kids in koor roepen: “Dat wil ik!” Mooi, die oriëntatiefase ging lekker snel – leve de video’s! – en op naar de Archeonlaan 1 in Alphen aan den Rijn.

De derde fase van de customer journey: koop

Onderweg in de auto naar het Archeon hadden we kinderliedjes aan staan en de sfeer zat er goed in. Aangekomen op de weg naar de ingang stonden vrolijke vlaggen met ‘Tot zo’ erop. We voelden ons welkom.

Nadat de was auto geparkeerd liepen we naar de ingang. Buiten stond een bord dat door beroepsdeformatie mijn aandacht trok. Een bord met de 8 A’s van het Archeon, dat ik even beter wilde bekijken.

We hadden al besloten naar dit museum te gaan. Maar we moesten natuurlijk nog wel even kaartjes kopen, dus zaten officieel nog in de koopfase. Bij binnenkomst was de kassa onbemand, hetgeen een kort moment van verwarring gaf. Maar een kassière bij de andere kassa riep ons en ik gaf aan dat ik graag kaartjes wilde hebben. Toen ik vroeg of we ons nog moesten inschrijven voor de rondleidingen over de Middeleeuwen was de dame in kwestie wel erg zakelijk en kortaf.

Ze had ons wel wat meer kunnen enthousiasmeren door wat over de bezienswaardigheden te vertellen en ons meer welkom te laten voelen. Op de eerste A van ‘Aandacht’ scoorde het park hier niet wat mij betreft. Ook niet op de factor ‘Aantrekkelijkheid’ – er is namelijk een onduidelijke en onaantrekkelijke entree naar het park. Een duidelijk minpunt in de journey.

De vierde fase van de customer journey: gebruik of consumptie

Eenmaal op het park steeg de emotiecurve gelukkig weer naar ruim boven het acceptabele niveau, met een paar pieken. Het Archeon is mooi opgezet met diverse routes door de Prehistorie, de Middeleeuwen en de Romeinse tijd. De meisjes en ik vonden het interessant, we hebben een lekkere pannenkoek en een ijsje gegeten in een middeleeuws klooster, een grappig ritueel meegemaakt in een Romeinse tempel en er was ook nog een leuke speeltuin.

Ook de medewerkers – allemaal gehuld in oude kleding en kostuums – waren behulpzaam, vertelden verhalen over de gebruiken en leefwijzen in vroegere tijden. Ze hadden echt aandacht voor onze dochters en mij. De twee mannen bij het boogschieten waren zo hulpvaardig dat ook kleine meisjes de juiste technieken leerden die zorgen dat hun pijlen het doel raken.

We spraken aan het eind van ons bezoek een dame in een nagebouwde boerderij rond de tijd van 5000 voor Christus. Zij vroeg welk gedeelte van het park we zojuist bezocht hadden, zodat ze haar verhaal daarop kan afstemmen. Slim! Ze legde uit hoe de mensen toen leefden en hielp tegelijkertijd onze dochters om een broodje op een stok boven een vuurtje te bakken. Wel kwam ik er via haar toen pas achter dat er vanaf dit weekend geen zwaardvechten meer werd gedaan omdat het toch al wat te koud was. Dat had ik graag eerder willen horen van het personeel of ergens willen lezen, want daar waren onze meiden juist zo benieuwd naar.

Wat ik ook een gemiste kans vind, is dat er bij de uitgang van het Archeon geen piekervaring wordt gecreëerd. De peak-end rule is een bekend psychologisch fenomeen dat ontdekt en beschreven is door Daniel Kahneman, een vooraanstaand psycholoog.

De peak-end rule houdt in dat we gebeurtenissen evalueren op basis van twee herinneringen, namelijk tijdens de piek en aan het einde. Het einde van een serie ervaringen moet dus positief zijn om als organisatie langer positief herinnerd te worden.

Het Archeon zou voor een piek aan het eind bijvoorbeeld een hele aantrekkelijke act neer kunnen zetten waar je daarna nog lang over praat. Dat zorgt voor meer enthousiasme dan de huidige standaardervaring van de museumwinkel met spulletjes waar je als laatste doorheen loopt. Dat voelt toch een beetje als een commerciëel fuik.

De vijfde fase van de customer journey: heroriëntatie

Eenmaal thuisgekomen vroeg ik onze dochters wat ze het leukst vonden aan het Archeon. Het boogschieten vonden ze één van de hoogtepunten, samen met de goochelaar en de broodjes die ze zelf konden bakken. En daar was ik het mee eens.

Het zelf kunnen participeren maakt het openluchtmuseum aantrekkelijk, zeker voor kinderen. Vanuit educatief oogpunt gaat de bekende uitspraak van Benjamin Franklin ook hier op:

Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn.

Zelf ben ik gefascineerd door geschiedenis en ik had nog veel meer willen vernemen over de achtergronden. Helaas werd er steeds aan mijn arm getrokken om verder te gaan naar “dingen voor kinderen”. We moeten nog maar eens teruggaan als onze dochters wat ouder zijn en hopelijk wat meer geduld en interesse voor geschiedenis hebben. Maar indien dat niet gaat gebeuren, hebben we een ander doel: zorgen dat ze dan hun pijlen in de schietschijf krijgen.

De conclusie is dat het Archeon de meeste van de 8 A’s eer aan doet, maar dat de journey hier en daar nog beter kan. Maar het belangrijkste is dat ik aan anderen vertel over mijn positieve ervaringen en dat we zeker nog een keer naar het museum willen terugkeren!

Zelf aan de slag met de customer journey

Zoals je opvalt, kun je impact creëren met merkwaarden – als je die goed in je customer journey verwerkt. Voorwaarde voor een onderscheidende branded experience  is dat je de wil hebt om je in de belevingswereld van je doelgroepen en je klanten te verplaatsen. Ook is elke doelgroep weer anders, Archeon organiseert bijvoorbeeld ook bedrijfsuitjes. De behoeften en de visitor journey van bezoekers die deel uit maken van een teamuitje zien er dus weer heel anders uit.

Wil je dat je bedrijf een onderscheidende branded experience realiseert voor jouw organisatie? Neem dan contact met me op! Mail me via jasper@caramelbusiness.nl of bel 06-815 62 614

Vrijwilligerswerk stimuleren om de klantbeleving te verhogen

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove juli 19, 2018

De eisen die klanten stellen aan de service van een onderneming worden steeds hoger en bepalen steeds meer de customer experience. Organisaties die software voor het leveren van klantenservice op de markt brengen, weten dat maar al te goed. Ook een aanbieder als Zendesk legt de link daarom steeds vaker met de klantbeleving. Welke rol speelt vrijwilligerswerk bij de klanttevredenheid van deze IT-dienstverlener?

Deze blog verscheen ook op Customer Talk.

Als een onderneming haar maatschappelijke betrokkenheid wil tonen, is het stimuleren van vrijwilligerswerk een krachtig instrument. Een bekend voorbeeld van binding met de samenleving is het 1-1-1-model van Salesforce: 1 procent van het eigen vermogen, 1 procent van de producten en 1 procent van de tijd van de werknemers van de CRM-leverancier wordt besteed aan filantropische projecten over de hele wereld. Deze insteek zorgt niet alleen voor een onderscheidende factor, maar verhoogt ook het inlevingsvermogen op klantproblemen.

Invloed vrijwilligerswerk op klantbeleving

Op het congres ‘The Future of Customer Experience’ van Zendesk, dat op 7 juni 2018 plaatsvond in Londen, mocht ik haar oprichter en chief executive officer Mikkel Svane aan de tand voelen over de wijze waarop het bedrijf zelf de customer experience verhoogt.

Mikkel Svane, oprichter en CEO van Zendesk

Hoe ziet jullie klantenbestand eruit?

“Er zitten veel start-ups en webshops tussen onze klanten”, vertelt Mikkel Svane. “Het zijn vaak first movers van technologie die onze klantenservicesoftware en supportticketsystemen gebruiken. Maar inmiddels bestaat ruim 40 procent van ons klantenbestand uit de grotere organisaties.”

Meer onderling contact stimuleert hulpvragen.

Trendwatcher Dave Mattin had het in zijn keynote op jullie event over een aantal basisbehoeften die altijd bij consumenten blijven bestaan: eenvoud, empathie, waarde, authenticiteit en verbinding. Empathie heeft alles met de bedrijfscultuur te maken. Hoe leren jullie bij medewerkers om meer inlevingsvermogen met de klant te hebben?

“Eén van de dingen die we voor medewerkers hebben gelanceerd, is ons CSR-programma: corporate social responsability. Hier in Londen ondersteunen we bijvoorbeeld de ‘West London Mission’: onze medewerkers helpen zwervers, vluchtelingen of mensen met alcohol- en drugsproblemen met basisproducten zoals shampoo, tandpasta en ondergoed. Zendesk-medewerkers steken daar tijd in en dat helpt ze om hun ‘empathie-spier’ te oefenen. Alle medewerkers moeten minimaal zes uur per jaar aan vrijwilligerswerk besteden.”

Vrijwilligerswerk verhoogt het inlevingsvermogen op klantproblemen.

“Door de Drexel University is onderzoek gedaan naar de impact van vrijwilligerswerk. Daaruit is gebleken dat:

  • Meer onderling contact hulpvragen stimuleert. Het blijkt dat hoe meer er om hulp wordt gevraagd, des te hoger de klanttevredenheid is.
  • Vrijwilligerswerk het inlevingsvermogen op klantproblemen verhoogt. Werknemers die minstens eens per twee maanden vrijwillig de handen uit de mouwen steken, scoren hoger op de empathieschaal. Vooral het contact dat een werknemer heeft met de mensen die de hulp ontvangen, is een erg belangrijke factor. Hierdoor groeit de ‘empathie-spier’ van medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan het belang van een goed gesprek tijdens een wandeling met een ouder echtpaar. Hierdoor is het voor een medewerker gemakkelijker om zich op een ander moment in de schoenen van een oudere klant met een klacht of vraag te verplaatsen.
  • Vrijwilligerswerk voor trots en binding met de lokale gemeenschap zorgt. Daarbij leren werknemers ook wat er speelt in de buurt, maar zorgen ze op hun beurt ook dat de organisatie meer bekend wordt bij de bewoners.

Het is mooi om te zien dat de populariteit om als vrijwilliger een bijdrage aan de samenleving te leveren, stijgt onder de medewerkers van Zendesk.”

Vrijwilligerswerk zorgt voor trots en binding met de lokale gemeenschap.

Groei en enthousiaste klanten

We hebben het over medewerkers gehad. Als we kijken naar jullie klanten en het hebben over verbinding, wat zijn dan de dingen die jullie doen op het gebied van customer engagement?

“Er zijn klanten die prima zelf weten wat ze nodig hebben, daar ook toegang toe hebben en die niet lastig gevallen willen worden met verkooppraatjes. Maar grotere bedrijven hebben soms meer complexe behoeftes. Denk aan juridische behoeftes zoals privacy en compliance of complexe materie als change management. Ook daar adviseren en ondersteunen we ze, soms ook met onze partners.”

Iedereen weet dat je als bedrijf makkelijk kunt groeien door mond-tot-mondreclame van enthousiaste klanten. Hoe zorgen jullie voor enthousiaste klanten?

“Een groot deel van onze customer experience zit in het product dat we leveren. We willen gewoon een geweldig en gebruiksvriendelijk product leveren waarmee we het leven van onze klanten makkelijker maken. Dat levert enthousiaste klanten op die het aan anderen doorvertellen.”

Een heldere blik op de toekomstige staat van klantbeleving

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove juni 26, 2018

De consumenten van vandaag verwachten meer en meer van bedrijven en instellingen. Terwijl ze wellicht niet geïnteresseerd zijn in de toekomst van organisaties, zijn ze wel zelf bezig met het creëren van die toekomst. Ze worden gevoed door een reeks onveranderlijke menselijke behoeften. En hun verwachtingen staan nooit stil. Ze willen meer gemak. Ze willen een betere waarde. Ze willen opwinding, betekenis, status, relevantie, authenticiteit, sociale connectie en meer.

Deze blog verscheen ook op Customer Talk.

Onder de noemer ‘The Future of Customer Experience’ heeft de klantservicesoftware-aanbieder Zendesk op 7 juni 2018 in Londen een evenement georganiseerd. Een congres met zo’n naam kan natuurlijk niet zonder een inkijk in de toekomst, een schets van de actuele trends en een beeld van de veranderingen in het consumentengedrag. Dat kan je met een gerust hart aan David Mattin, trendopperhoofd van adviesorganisatie TrendWatching overlaten.

Hij start zijn keynote over ‘The Future of Consumerism’ met twee waarheden als een koe:

  1. de wereld verandert continu;
  2. verandering kan je uit balans brengen.

Maar gelukkig en heel verfrissend voor zowel consumenten als bedrijven: we zijn nog steeds dezelfde mensen met dezelfde behoeftes. Nieuwe trends komen volgens Mattin op wanneer verandering ontstaat om op oude menselijke behoeftes in te spelen. Hij gaat in vogelvlucht in op vijf consumentenbehoeftes en de trends die daar direct mee te maken hebben. Hij geeft rake en inspirerende voorbeelden van bedrijven uit de hele wereld die bovenop de trends zitten.

#1. Eenvoud

Iedereen wil dat zijn of haar leven zo gemakkelijk is als mogelijk. Automatisering zorgt daarin voor disruptie. Kijk naar een trend als ‘a-commerce’. Dit is de trend die staat voor consumenten die willen dat zoveel mogelijk interacties met winkels worden geautomatiseerd. Een sprekend voorbeeld is Farfetch, een smart store die data over je surfgedrag gebruikt, je in een winkel ter plekke via een app gepersonaliseerde suggesties doet en adviseert over je de producten die je het beste kunt aankopen. Alibaba biedt geautomatiseerde verkoopmachines die zorgen dat het proces van uitzoeken, kiezen en proefrijden in een auto veel gemakkelijker wordt gemaakt. Alibaba’s ambitie is om het net zo makkelijk te maken om een auto te kopen als een blikje cola. Vraag aan elke retailer is dus: welke onderdelen van de customer journey kun je automatiseren?

De geautomatiseerde autoverkoopmachine van Alibaba

#2. Empathie

We willen begrepen worden door anderen. Dat betekent veel voor de service-economie die steeds belangrijker wordt. ‘Forgiving by design’ is een trend die hierdoor opkomt: consumenten gaan steeds meer eisen dat producten en diensten zich op magische wijze aanpassen aan hun behoeften na aanschaf. RYU is een fitnessmerk dat hier op inspeelt door korting aan te bieden aan klanten die een kleinere maat krijgen doordat ze afvallen of juist een grotere maat krijgen doordat ze meer spieren ontwikkelen. Een ander voorbeeld is Tesla die mensen in Florida heeft geholpen om de orkaan Irma te ontvluchten door automatisch het volledige batterijbereik van alle voertuigen die dicht bij de storm lagen te ontgrendelen, gratis en voor een beperkte tijd. De hoofdvraag bij deze trend is: hoe kun je je producten en diensten zo maken dat ze zich kunnen aanpassen aan de omstandigheden?

#3. Waarde

Consumenten hebben een groeiende behoefte aan waarde. Dat betekent ook dat tussenschakels die geen waarde leveren uiteindelijk verdwijnen. Dat is de grote belofte van het internet altijd geweest. Een trend die daar op inhaakt is ‘middleman erased’. Eén van de belangrijkste voordelen van het uitschakelen van tussenpersonen is dat je de customer experience drastisch kunt reviseren door oude pijnpunten van de tussenschakel te elimineren. Een fantastisch voorbeeld is Dollar Shave Club. Twee foto’s spreken boekdelen over de beleving die dit bedrijf door tussenschakels over te slaan drastisch heeft verhoogd.

Oude customer experience

Nieuwe customer experience

De cruciale vraag hier is: hoe ga je als organisatie die een tussenschakel in de keten is om met consumenten die steeds vaker geloven dat direct contact beter is?

#4. Authenticiteit

We willen leven naar wat we belangrijk vinden qua waarden. Autoriteiten en de reclames van grote merken worden jaar in jaar uit steeds minder vertrouwd. Influencer marketing leek de redding te zijn, maar bleek al snel reclame te zijn in een nieuw jasje. Maar nu is er de trend van ‘the awokening’: hierin zien we dat merken zich wenden naar een nieuw soort influencer die verder gaat dan de traditionele likes. Deze influencers willen de wereld veranderen. Slimme merken zoeken dan ook naar individuen die de verandering leiden en stemmen met hen af om hun eigen doel te realiseren.

Een mooi voorbeeld is de campagne van Under Armour, een merk in sportproducten. In deze campagne komt de Syrische vluchteling Yusra Mardini voor die vertelt over haar doorzettingsvermogen in barre omstandigheden, wat uiteindelijk heeft gezorgd dat ze een olympische zwemster is geworden. De speelgoedfabrikant Mattel maakt tegenwoordig ook barbiepoppen die zijn gemodelleerd naar iconische en invloedrijke vrouwen. Het moge duidelijk zijn dat deze poppen veel authentieker en niet zo idioot dun zijn als de barbies zoals we die kennen. Mattin waarschuwt wel: kijk goed in spiegel voordat je op deze trend inspeelt. Als het niet bij je past en je het niet kunt waarmaken, word je afgefakkeld door de moderne consument en de media.

De Syrische vluchteling Yusra Mardini

#5. Verbinding

We hebben behoefte aan verbinding omdat we sociale dieren zijn. Het onderzoeksinstituut Gartner verwacht dat we in 2020 al meer conversaties hebben met bots dan met onze partner. Daar komt de trend ‘virtual companions’ om de hoek kijken. Want in conversaties met bots willen we niet alleen gemak ervaren, maar zoeken we ook steeds meer verdieping. We zoeken vriendschap en willen emoties ervaren. Apple weet uit onderzoek dat Siri steeds meer die behoefte moet gaan invullen. Replika is een chatbot binnen een app die met de gebruiker in dialoog gaat om zijn of haar persoonlijkheid te ontdekken.

Het in Japan gevestigde technologiebedrijf Vinclu heeft Gatebox ontwikkeld: een soort glazen pot waarin een met artificial intelligence gevoede virtuele metgezel woont die is uitgerust met een camera en een microfoon. Het personage, genaamd Azuma Hikari, is ontworpen als een huisassistent en vriend. Azuma kan weerupdates geven, lichten aanzetten en vriendelijke appjes sturen wanneer de eigenaar niet thuis is en hij of zij gemist wordt. Zo iets kan alleen maar in Japan, denk je dan. Toch blijkt uit onderzoek dat maar liefst 72 procent van de frequente gebruikers van spraaktechnologie vindt dat merken unieke stemmen en persoonlijkheden voor hun apps moeten hebben.

David Mattin besluit zijn wervelwind aan inzichten en voorbeelden met een helder betoog. Ga vooral anders kijken naar de wereld. Welke nieuwe trend ontstaat er en hoe speelt die in op een eeuwenoude behoefte? Die vraag beantwoorden helpt je als het gaat om innoveren en het slim inspelen op trends. Jouw op een oude behoefte gerichte innovatie kan in de toekomst van customer experience een belangrijke rol gaan spelen!

Toegevoegde waarde bieden in tijden van continue afleiding

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove juni 14, 2018

Technologie is tegenwoordig sterk van invloed op de klantverwachtingen en het leveren van service door bedrijven in het bijzonder. Eén van de uitdagingen die technologie voor ondernemingen heeft veroorzaakt, is de afleiding van consumenten. Die afleiding wordt door apps en social media op mobiele telefoons nog eens uitvergroot. Als bedrijf veroorzaak je heel vaak zelf die afleiding. De vraag is dan ook hoe je met je bedrijf toch toegevoegde waarde kunt leveren.

Deze blog verscheen ook op Customer Talk.

IT-dienstverlener Zendesk heeft daar duidelijke ideeën over. Dit bedrijf is in 2007 gestart in Kopenhagen en heeft sindsdien een indrukwekkend opmars gemaakt in de wereld van software voor klantenservice. Bij het bedrijf werken inmiddels 2.200 werknemers en het bedient wereldwijd 125.000 klanten waarmee een omzet van 500 miljoen dollar wordt gerealiseerd. De kracht van het bedrijf is een goed gevoel voor wat er speelt in de markt koppelen aan een no-nonsense houding. Dat blijkt ook tijdens ‘The Future of Customer Experience’, het event van de onderneming dat op 7 juni 2018 heeft plaatsgevonden in Londen.

Leid je klanten niet af maar lever gewoon

Er zijn ruim 600 mensen aanwezig op een dag vol inspiratie door tal van sprekers, nieuwe productfeatures en netwerken. Mikkel Svane, de chief executive officer & co-founder van Zendesk, neemt het publiek mee in een onderhoudend betoog met een nuchter motto: ”Don’t be a distraction. Simply deliver.” Gemiddeld krijgen mensen 64 notificaties per dag via apps, mails, berichten et cetera. Het duurt gemiddeld 23 minuten om weer te focussen na een interruptie. De vraag is dan ook hoe je met je bedrijf toch toegevoegde waarde kunt leveren. De CEO deelt drie lessen.

#1. Doe wat je zegt dat je gaat doen. Wees transparant en eerlijk. Zorg ervoor dat je adequaat reageert, maak je belofte waar en zorg dat je de basis op orde hebt. Je klant een uur aan de telefoon laten wachten past daar niet bij.

#2. Blijf je klanten voor. Mensen willen zelf de antwoorden vinden op hun vragen, mensen willen liever geen contact met customer service. Empower je klant. Zendesk is bezig om steeds sneller aan haar klanten te kunnen aangeven hoe ze contact met klantenservice kunnen voorkomen. Een voorbeeld dat Svane geeft, komt van Tesla. Hij geeft toe dat hij een Tesla-fanboy is, maar beweert dat het bedrijf met proactieve updates over service en de staat van de batterij de relatie met zijn auto heeft veranderd.

#3. Raak de draad niet kwijt. Door een steeds grotere hoeveelheid kanalen als spraak, chat, bots, messaging en e-mail wordt het steeds complexer om goed te blijven communiceren met klanten. Als je bedrijf groeit, wordt het bovendien lastiger om je klantbelofte op het gebied van service te blijven leveren. Als je als klant echter aan een bedrijf steeds alles opnieuw moet uitleggen als je een nieuw kanaal gebruikt, is dat erg irritant. Een seamless experience verhoogt de beleving van consumenten.

Binnen organisaties moeten marketing, service en sales steeds meer samenwerken om veeleisende consumenten te bedienen die bedrijven vergelijken op customer experience. Zendesk snapt heel goed dat klantenservice het verschil maakt en biedt dan ook tal van oplossingen voor bedrijven om met een integrale benadering op deze uitdagingen in te spelen. De bedrijven die de verwachtingen van consumenten waarmaken of overtreffen, kunnen hun groei versnellen. Simply deliver!

Nieuwe lente, nieuw geluid, N3Wstrategy!

Het is lente, tijd voor een nieuw geluid - en voor mij persoonlijk een nieuwe start!  Met veel enthousiasme kan ik jullie vertellen dat ik per 1 april ben toegetreden tot N3Wstrategy, een collectief van professionals op gebied van klantgerichtheid en customer experience.

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove april 5, 2018

Voor mij is mijn aansluiting bij N3Wstrategy een logische en natuurlijke stap in mijn ontwikkeling als ondernemer en professional met een passie voor klantbeleving en ambitie voor impact in organisaties.

Ik zie nog veel kansen om organisaties te helpen veranderen om echt klantgericht te worden. Van de leiders tot de medewerkers. En de processen, marketing-communicatiemiddelen en systemen die dat moeten faciliteren. Ik heb veel zin in de samenwerking met de inspirerende en ervaren collega’s van N3Wstrategy in uitdagende trajecten voor mooie klanten!

N3Wstrategy helpt organisaties om continu te groeien. Van een product- en aandeelhoudersgerichte organisatie naar een klantgedreven en mensgerichte organisatie. Met enthousiasme van medewerkers, klanten en relaties als resultaat. N3Wstrategy werkt voor profit- en non-profitorganisaties in zowel de consumenten- als de zakelijke markt. Van zorg tot zakelijke dienstverlening.

 

N3WStrategy organiseert naast haar dienstverlening in projectvorm ook mooie events en faciliteert waardevolle netwerken. Zoals het jaarlijkse Customer Excellence event, de Customer Experience Round Table, de benchmarkreis in Orlando en het CCO netwerk. Een enorme bron van kennis, inspiratie en interessante contacten die jou en je organisatie een geweldige boost kunnen geven.

Dank aan alle Caramel relaties

Ik ben trots op wat we met Caramel bereikt hebben, de mooie projecten die we hebben gedaan voor gave klanten. Ook ben ik dankbaar voor de inspiratie, de samenwerking, de goede gesprekken en voor alles wat ik geleerd heb.

Ik wil alle Caramel relaties, van klant tot partner en van superpromoter tot Caramel club deelnemer bedanken voor de jarenlange samenwerking en support.

Een speciaal dank je wel voor mijn partners bij Caramel Business: mede-oprichter Gerdien Dalmulder, en de smaakmakers Peter Broeder, Roderik Berghegen en Roel ter Voort. Dank voor de inspiratie, samenwerking en het smaakmaken in de business van Caramel klanten.

Goede zaken doen door inzet op customer intimacy

Organisaties die in hun strategie inzetten op customer intimacy, doen nu en in de toekomst goede zaken. Daar ben ik van overtuigd. Ik blijf me daarom bezighouden met customer experience, medewerkers betrokkenheid en superpromoters, maar voortaan onder de vlag van N3Wstrategy. Ook blijf ik kantoor houden aan de Czaar Peterstraat in Amsterdam.

Wil je meer weten over mijn activiteiten en die van N3Wstrategy? Ik nodig je van harte uit om een kijkje te nemen op de N3Wstrategy website of je in te schrijven voor haar nieuwsbrief (onderaan de homepage). Of wil je deze gelegenheid aangrijpen om bij te praten? Ik maak graag een afspraak met je om jouw organisatie of die van je relaties klantgerichter te maken.

Graag tot snel!

Jasper van Bochove

Customer Engagement Specialist
N3Wstrategy

06 – 815 62 614
Czaar Peterstraat 157
1018 PJ Amsterdam
www.n3wstrategy.com
Jasper.vanbochove@n3wstrategy.com

Hoe menselijke merken bakens worden in een kolkende zee vol technologie

Steeds minder mensen vertrouwen de media blijkt uit recent onderzoek. Technologie blijkt ook niet de heilige graal. Waar liggen de uitdagingen voor bedrijven en hoe kunnen zij het vertrouwen van hun doelgroep versterken? Menselijke merken bepalen de klantbeleving en hebben de toekomst. Hoe? Je leest het in deze blog.  

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove januari 26, 2018

Schaduwzijde van technologie

Het is een opvallende trend, steeds minder mensen vertrouwen de media. De Edelman Trust Barometer 2018 die onlangs verscheen geeft aan dat in 22 van de 28 landen de media nu wordt gewantrouwd. Opvallend is dat het afbrokkelende vertrouwen met name wordt veroorzaakt door een daling van het vertrouwen in zoekmachines en sociale media. Blijkbaar geeft de informatie die we daar vinden toch niet altijd het resultaat of het goede gevoel oplevert dat we zoeken. Gratis is niet echt gratis, want je data wordt gebruikt door derden en voor advertenties waar je niet op zit te wachten. De schaduwzijde van technologie wordt steeds duidelijker.

Moderne slavernij

Kijk maar eens naar de snel groeiende unicorns als AirBnB en Uber. Je ziet dat deze “hippe bedrijven” bij steeds meer mensen weerstand creëren en steeds verder af drijven van wat mensen waardevol vinden. AirBnB creëert overlast in binnensteden en veroorzaakt wantrouwen in je buren die zich ontpoppen tot ordinaire huisjesmelkers. Het is niet voor niets dat AirBnB steeds vaker aan banden wordt gelegd door gemeentes. En Uber is een makkelijke taxiservice vanuit de consument gedacht, je downloadt de app en hebt in no-time een taxirit voor een vaste prijs. Maar Uber zorgt door de maximale inzet op groei door technologie en haar verdienmodel voor nieuwe moderne slaven onder taxichauffeurs. Met protesten onder de chauffeurs tot gevolg.

Zo stelt Jaap Winter, adviseur van commissarissen, ex-De Brauw-advocaat en net afgezwaaid als bestuursvoorzitter van de VU in het FD:. ‘Er is constante druk om te “leveren”, elke maand, elk jaar opnieuw, ook al ontwricht het gezinnen, samenlevingen en het milieu”. Ja, AirBnB en Uber zijn tot de verbeelding sprekende bedrijven als je kijkt naar de groeipercentages en de door hen gebruikte technologie. Maar ik vraag me serieus af of we dit soort bedrijven die het minder nauw nemen met ethiek in de toekomst nog wel willen. Als we de diensten van dit soort bedrijven massaal blijven afnemen worden de afleveringen van de Netflix serie Black Mirror (overigens een grote aanrader mocht je die nog niet kennen) snel realiteit.

Een bedrijf is het nieuwe baken van vertrouwen

De Trust barometer heeft ook goed nieuws voor het bedrijfsleven: “Ook in Nederland verwacht men nog steeds dat het bedrijfsleven het voortouw neemt in het realiseren van verandering en het is aan de leiders van deze bedrijven om deze motie van vertrouwen aan te pakken en in acties om te zetten.”

Een bedrijf is het nieuwe baken van vertrouwen. 64% van de ondervraagde consumenten gelooft dat een bedrijf kan opereren op een manier waarbij zowel de winst als de economische en sociale omstandigheden verbeteren in de samenleving waarin het actief is.

Maar in die verwachtingen zit ook meteen de crux, want dit blijk van vertrouwen brengt wel nieuwe verwachtingen met zich mee: het opbouwen van vertrouwen (69%) is nu de belangrijkste taak van een CEO, boven het produceren van producten en diensten van hoge kwaliteit (68%).

Vertrouwen door een excellente klantbeleving

Het opbouwen van vertrouwen heeft alles met een excellente klantbeleving te maken. Een excellente klantbeleving gaat verder dan het leveren van producten en diensten van hoge kwaliteit. De uitdaging is voor de meeste bedrijven om hun klanten echt te helpen, te zorgen voor blije medewerkers, en op een menselijke en authentieke manier te communiceren. En maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen of liever een echte bijdrage te leveren, iets terug te doen of de wereld beter te maken. Om transparant over fouten te zijn en het snel op te lossen.

Technologie is niet de heilige graal

Pas als aan die voorwaarden is voldaan ontstaat vertrouwen. Dat betekent dat de visie, missie, systemen, processen en het gedrag van de directie en medewerkers deze excellente klantbeleving moeten ondersteunen. En we weten allemaal dat het gedrag van mensen beïnvloeden het moeilijkste onderdeel is.

Zelf snap ik daarom de overmatige aandacht voor technologie in het bedrijfsleven ook niet. Technologie biedt zeker kansen, maar wordt wat mij betreft veel teveel als de heilige graal gezien. Technologie kan iedereen kopen, maar een klantgerichte cultuur waar mensen met plezier aan het werk zijn en het fijn vinden om bij te dragen aan de doelen van het bedrijf is uniek, duurzaam en onderscheidend. Uiteraard moet je hier veel tijd, aandacht, energie en liefde in investeren.

Veranderende klantrelatie

De klantrelatie is de laatste jaren ook aan verandering onderhevig door de snelle ontwikkelingen.De verwachtingen van klanten veranderen hierdoor ook steeds sneller.

Bij een excellente klantbeleving krijgen klantrelaties steeds meer het karakter van Communal Sharing in plaats van Market Pricing. Bij Communal Sharing investeren beide partijen in de relatie zonder bij te houden wat het precies oplevert. Centrale waarden die gevoeld worden in dit type relatie, zijn gelijkwaardigheid, zorg voor de omgeving en zorg voor elkaar. Waar je de veranderende verwachtingen met elkaar open en kwetsbaar bespreekt zoals met onze Expectations methode. Door echt te luisteren en empathie voor elkaar te hebben. Dat zijn allemaal erg menselijke eigenschappen, maar niet elke medewerker is hetzelfde en heeft deze eigenschappen van nature. Ze zijn te ontwikkelen, maar eigenlijk moet het al in hun DNA zitten. Op empathie en gastvrijheid kun je nieuwe medewerkers selecteren, zoals de KNAB bank of Coolblue doen.

In de zakelijke dienstverlening is Communal Sharing vanouds belangrijk, maar ook in steeds meer andere branches zie je deze beweging ontstaan. Een aantal grote energiebedrijven maar ook steeds meer telecombedrijven als T-Mobile en Tele 2 maken een transitie naar meer nadruk op Communal Sharing: ze profileren zich meer en meer op het gevoel achter en bij het product. En we weten allemaal dat klantbeleving in hoge mate een gevoelskwestie is.

Merkwaardig gedrag

Bij Caramel Business werken we veel voor innovatieve bedrijven met een hoog kennisniveau. Voor hen specifiek heeft de Edelman Barometer goed nieuws: “in de zoektocht naar een rots in de branding, laten respondenten een herstel van het vertrouwen in technische (63%) en academische (61%) experts zien”. De uitdaging is wel om deze experts ook klantgericht gedrag te laten vertonen, zeker als ze zich sterk identificeren met kennis en technologie.

Niet technologie, maar mensen maken of breken de klantbeleving van een bedrijf. De sleutel is om medewerkers te betrekken in de uitdagingen hierin. Om medewerkers merkwaardig gedrag te laten vertonen hebben we bij Caramel Business het Aanstekers programma ontwikkeld.

Het Aanstekers programma is een steun in de rug van bedrijven om hun merk echt menselijk te maken. Wel laten medewerkers onderdeel worden van de ambitie richting een klantgerichte organisatie en merk. In een jaar tijd gaan we aan de slag om van werknemers merknemers te maken. Door bottum-up te werken benut je het volle potentieel van medewerkers en de organisatie. Het resultaat? Een hoge klantbeleving, een hoger resultaat en meer plezier.

Wil je dat jouw bedrijf een menselijk merk wordt, een baken in een kolkende zee vol technologie? Zorg dan dat je investeert in een mens- en klantgerichte cultuur. De sleutel naar een onderscheidende klantbeleving. Ik praat graag me je verder over welke stappen we samen kunnen zetten.

Hoe T-Mobile Zakelijk groeit door customer experience

T-Mobile Zakelijk is al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Belangrijke succesfactor is dat het bedrijfsonderdeel extreem klantgericht is en dat customer experience hoog op de agenda staat. Ik sprak Boris van Beek, directeur digital & customer operations zakelijk, over de customer-experiencereis die T-Mobile Zakelijk, klant van Caramel Business onderneemt. Zijn verhaal over de strategie, aanpak, resultaten, rol van externen en de next steps met behulp van artificial intelligence. Een ware transformatie van een bedrijf dat de emotie en de mens achter de klant centraal zet. En waar Caramel een bijdrage aan heeft geleverd.  

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove december 14, 2017

Serieus werk maken van de zakelijke markt

Bijna drie jaar geleden besloot T-Mobile serieus werk te maken van de zakelijke markt via zowel directe als indirecte saleskanalen. Er moest een betere prijs/kwaliteit-verhouding voor klanten mogelijk zijn dan dat dominante spelers op dat moment boden. In de communicatie gebruikt T-Mobile, zowel richting consumenten als naar de zakelijke markt, de boodschap ‘T-Mobile is Unlimited’. Dat draagt de telecomprovider o.a. uit via hun eigen, nieuwe online contentplatform Founders, dat eind september werd gelanceerd en waarmee het zakelijk Nederland wil inspireren en helpen met communicatie- en digitale vraagstukken.

Customer experience bij T-Mobile Zakelijk

Boris, wanneer zijn jullie gestart met de customer-experiencereis bij T-Mobile Zakelijk?

“Dat is niet iets nieuws voor T-Mobile, we zijn al jaren bezig met customer experience. Met de komst van de smartphones eisen klanten dat we zaken mobile-first, makkelijk en toegankelijk aanbieden. We hebben in deze periode vijf dingen in relatie tot klanttevredenheid geleerd:

  1. Het maakt niet uit waardoor een probleem wordt veroorzaakt, ook al is het buiten onze schuld ontstaan we moeten het gewoon oplossen. Ook als we er zelf geen invloed op hebben gehad.
  2. Voorkom dubbel werk, beperk het aantal logistieke handelingen, ga voor digitalisering: klanten willen ons niet bellen voor simpele handelingen, dus je moet als telecomprovider selfservice hebben, zodat de klant handeling als het bijstellen van hun databundel zelf kunnen uitvoeren.
  3. Managers moet leiders worden. Ze moeten medewerkers de ruimte geven en nadenken hoe ze hun werk makkelijker kunnen maken. Medewerkers weten prima hoe ze het beter voor de klant kunnen maken.
  4. Voor iedere medewerker geldt: ik ben T-Mobile. Ze beseffen dat er meer dan 1.000 collega’s zijn en dat we een partnernetwerk hebben dat de klant kan helpen.
  5. ‘Mensen vergeten wat je hebt gezegd. Mensen vergeten wat je hebt gedaan. Maar mensen zullen nooit vergeten welk gevoel je ze hebt gegeven.’ Kortom: het gaat over de experience, het gevoel dat je bij een klant achterlaat.

Customer experience is dus een samenspel van producten, processen, tools en gedrag van mensen.”

Welke strategie hebben jullie voor T-Mobile Zakelijk gekozen om de doelen te bereiken?

“De klant staat centraal met zijn behoeftes en doelen. We werken dan ook vanuit vier pilaren. De eerste is onze Unlimited-propositie: we willen graag dat zakelijke klanten geen belemmeringen ervaren bij telecom-dienstverlening. Daarnaast bieden we flexibiliteit, waarbij klanten maandelijks hun databundels omhoog of omlaag kunnen bijstellen naar gelang de behoefte op dat moment.”

“Ten tweede is dat het beste netwerk. Mobiele communicatie is tegenwoordig voor bedrijven cruciaal in hun bereikbaarheid. We hebben het beste en snelst geteste netwerk van Nederland wat past bij de unlimited ervaring die we aan klanten willen geven.”

“Ten derde doen we het samen met partners. We beseffen dat we niet in alles goed kunnen zijn, daarom werken we graag samen. Denk daar bij aan salespartners, maar ook aan productpartners als Eurofiber voor vast Internet of Mitel voor cloudtelefonie.”

“Klanten willen zaken zelf kunnen oplossen, het liefst op het moment dat het relevant is.”

“Als vierde en laatste: selfservice. Klanten willen zaken zelf kunnen oplossen, het liefst op het moment dat het relevant is. Daarom zijn we al onze dienstverlening mobile-first aan het ontwikkelen. En als ze met ons willen bellen of langskomen, dan zijn daar onze mensen, want de klant kiest immers zijn gewenste manier van contact.”

Mobile first klinkt mooi, maar wat houdt dat concreet in? En waarom is dat zo belangrijk voor T-Mobile?

“Als communicatieprovider hebben we steeds meer concurrentie van OTT (over-the-top)diensten. Bedrijven zonder legacy infrastructuur die de consument met een digitale interface bedienen. Denk aan WhatsApp, Netflix, GoDaddy, Amazon en Facebook Workplace.”

“Hierin gaat het brand met het platform gelijk op, hun brand is de app. Deze bedrijven stellen de nieuwe standaard als het gaat om customer experience. Consumenten, maar ook zakelijke gebruikers, verwachten steeds meer dat traditionele bedrijven zoals wij zich hierop aanpassen. Sterker nog, Matrixx-onderzoek wijst uit dat Amerikaanse en Engelse consumenten zouden switchen naar bijvoorbeeld Amazon als die ook mobiele diensten zou gaan aanbieden.”

“Technologie is een sterke driver, waarbij de klant steeds beter geholpen wordt, terwijl er steeds meer processen onzichtbaar plaatsvinden.”

“Deze ontwikkelingen hebben natuurlijk consequenties voor ons. Technologie is daarbij een sterke driver, waarbij de klant steeds beter geholpen wordt, terwijl er steeds meer processen onzichtbaar plaatsvinden. Steven van Belleghem constateert dat ook.”

Zichtbare en onzichtbare processen in customer experience (bron: Steven van Belleghem)

“Om relevant te zijn, moet je een 360-gradenbeeld van je klant hebben. Daarom worden momenteel de sales- en servicekanalen via Salesforce ontsloten. Met behulp van openbare informatie maken we het plaatje van een klant zo compleet mogelijk, zodat we steeds relevanter op de behoeften van onze klanten kunnen inspringen.”

“Met behulp van openbare informatie maken we het plaatje van een klant zo compleet mogelijk.”

“Een voorbeeld: bij een Apple-gebruiker is de kans groot dat hij Safari gebruikt en bij een Samsung-gebruiker juist niet. Biedt een Safari-gebruiker daarom een Apple-telefoon aan en een niet-Safari-gebruiker een andere telefoon. Zo kun je met de data gaan ‘spelen’ en profielen opbouwen. Profielen kunnen verder worden verrijkt als er contact is met klanten en ze hun behoeften kenbaar maken.”

“Om nog een voorbeeld te geven: stel dat we van jouw bedrijf weten dat je drie werknemers hebt, waarvan er twee een mobiel abonnement bij ons hebben, je bedrijf een internetlijn heeft bij Ziggo en een cloudoplossing van KPN gebruikt. Dan hoeven we je geen aanbieding te doen voor IP VPN, maar kunnen we je beter op basis van je verbruik een aantrekkelijker mobiel abonnement aanbieden. Dat leidt tot meer relevantie en een hogere conversie.”

Customer experience in de zakelijke markt

De strategie voor T-Mobile Zakelijk is helder: steeds meer relevantie door een beter klantbeeld met behulp van technologie. Maar die strategie was er niet van de ene op de andere dag. Hoe zijn jullie te werk gegaan met de eerste stappen op het gebied van customer experience?

“We zijn in 2016 gestart met een nieuwe propositie op het gebied van telefonie via de Cloud, Cloud & Clear. Het grote voordeel is dat we hierdoor met een relatief ‘schone lei’ konden beginnen en makkelijker een nieuwe standaard voor customer experience konden neerzetten.”

“Het was een bewuste keuze om daarbij Caramel Business in te schakelen, een bureau met customer experience als specialisme. Wij hebben zelf natuurlijk enigszins last van beroepsdeformatie en marketing myopia. Caramel heeft onze klanten geïnterviewd, samen met ons de ideale customer experience ontworpen en concrete ideeën met klanten getest.”

“Je merkt dat vreemde ogen dwingen: de zaken die niet goed gaan, worden bevestigd of aangekaart. Wij kijken intern vaak naar wat er niet goed gaat, maar Caramel Business haalt ook de zaken aan die wel goed gaan. Soms waren dat ook de dingen waarvan we ons zelf niet bewust waren.”

“Belangrijk was ook dat er aannames en concepten zijn getoetst met klanten in interviews. Dat is soms confronterend, omdat klanten in interviews ongezouten hun mening gaven. Maar het is ook erg leerzaam en waardevol omdat we hierdoor sneller op het niveau van de Netflixen van deze wereld komen. Ook heeft Caramel Business gesproken met klanten van de concurrentie om de klantervaring te kunnen benchmarken.”

“Je merkt dat vreemde ogen dwingen. En soms waren er ook zaken die wel goed gaan, waarvan we ons zelf niet bewust waren.”

“Vaste telefonie en de migratie naar een nieuwe provider worden door klanten als complex ervaren, zeker als daar nu ook de nieuwigheid van de cloud bij komt kijken. De hoofdvraag die we ons stelden, was continu: hoe kunnen we het de klant zo makkelijk mogelijk maken? Het bijkomend voordeel van het stellen van die vraag is dat mensen bij een simpel proces niet gaan bellen met vragen, waardoor de kosten voor de operatie laag blijven.”

Uitkomsten en resultaten

Welke inzichten uit de doelgroep hebben jullie opgedaan in de customer-experiencetrajecten die jullie vorig jaar en dit jaar hebben doorlopen?

“We merkten uit de interviews met klanten dat de startfase voor hen cruciaal is in de beleving. Verder bleek dat Cloud & Clear-klanten moeite hadden met de grote hoeveelheid informatie die zij vanuit T-Mobile ontvingen nadat ze klant waren geworden. Dat was duidelijk een aandachtspunt.”

“Die communicatie hebben we gestroomlijnd. Het is nu een duidelijk proces waarbij de klant weet wanneer er wat gaat gebeuren en wat daarbij van de klant wordt verwacht. Hoe de klant collega’s kan voorbereiden en trainen en hoe de dag van livegang verloopt. Daar is een implementatiekompas voor ontwikkeld waarbij onze Salesforce-omgeving in de toekomst verdere ondersteuning gaat bieden.”

“De factor emotie bleek nog belangrijker in de beleving dan we van tevoren hadden ingeschat.”

“Daarnaast bleek dat de factor emotie nog belangrijker is in de beleving dan we van tevoren hadden ingeschat. Bereikbaarheid is essentieel voor een bedrijf, klanten waarderen het dus enorm als je aanwezig bent op de dag van een migratie, om te zorgen dat dit vlekkeloos verloopt. En als er dan toch vragen zijn of als er iets gebeurt, kun je het on the spot oplossen. Klanten worden blij van die persoonlijke aandacht, dat verhoogt de beleving enorm.”

“Emotie is dus cruciaal. Bij de grotere zakelijke klanten van onze mobiele producten hebben we voor de dag van livegang een ‘menukaart’ ontwikkeld, die afhankelijk is van de behoefte aan begeleiding en ontzorging. Een leuk voorbeeld van de menukaart is een barista die mensen die op de dag van livegang op kantoor hun simkaart krijgen een lekkere kop koffie kan aanbieden. Zo bieden we onze klanten een leuke ervaring op een toch best spannende dag.”

Wat zijn de resultaten tot nu toe?

“We hebben heel veel geleerd van het eerste customer-experienceproject met Cloud & Clear. Alle uitkomsten van dat traject en de trajecten daarna zijn meegenomen in de transformatie die T-Mobile Zakelijk momenteel ondergaat. Maar eerlijk is eerlijk, dit soort transformaties hebben gewoon tijd nodig. Rome is ook niet in één dag gebouwd. We zullen continu bezig blijven met het verbeteren van de klantervaring.”

Hart voor de klant

Organisaties die structureel een uitzonderlijk hoge waardering van hun klanten krijgen, hebben alle aspecten van hun bedrijfsvoering en hun gehele organisatie gecentreerd rondom de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant. ​In hoeverre is ‘hart voor de klant’ onderdeel van de cultuur van T-Mobile Zakelijk?

“Ik denk dat het hart voor de klant bij ons enorm groot is. Onze key succesfactoren zijn onze proposities en onze mensen. Onze mensen maken het verschil omdat ze echt voor de klant gaan. Over de mensen en onze flexibiliteit krijgen we vaak complimenten. Mooi voorbeeld is dat een van onze accountmanagers voor een klant in het weekend naar hun vestiging in Heerlen reed om een speedtest te doen met een foto van hemzelf, om te laten zien dat de internetsnelheid op een goed niveau was.”

Hoe wordt de kloof tussen medewerker en klant gedicht?

“Cruciaal is dat je mensen aanneemt die passie voor klanten hebben. Het mantra daarbij is: ‘Behandel je klant zoals je zelf ook behandeld wilt worden.’ Fouten maken mag, we geven iemand ook de mogelijkheden om het op te lossen.”

“Het mantra is: ‘Behandel je klant zoals je zelf ook behandeld wilt worden.'”

Hoe zit het met de betrokkenheid van de directie als het gaat om customer experience?

“De klant is geborgd in de directie van T-Mobile Zakelijk. We hebben een gezonde mix van mensen met verschillende achtergronden, waardoor we balans hebben tussen klanten, medewerkers en financiën. Die drie moeten in balans zijn, je wilt immers duurzaam ondernemen. Maar er is niks fijner dan een tevreden klant, want je bent zo goed als je laatste wedstrijd. Daarom is het belangrijk om continu met klanten te praten. En als je mensen wilt verbinden, doe dat dan via de klant.”

Waar ben je het meest trots op met betrekking tot de customer-experiencereis die jullie maken?

“Ik ben echt trots op onze mensen, zij maken het verschil. Dat we echt naar de klant luisteren met relevante proposities en simpele processen. Niets is mooier dan interne discussies: ‘Is het goed genoeg voor de klant?’ Wij zijn daardoor al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Dat kan alleen doordat we extreem klantgericht zijn, anders kwamen er niet zo veel nieuwe klanten bij.”

“Wij zijn daardoor al zeven kwartalen op rij de snelst groeiende zakelijke provider in Nederland. Dat kan alleen doordat we extreem klantgericht zijn.”

Succesfactoren en advies

Wat zijn de succesfactoren voor customer experience binnen T-Mobile Zakelijk?

“Dat zijn er drie.

  1. De juiste focus op de klant: start met designen van de user interface of customer journey.
  2. Onze medewerkers willen een stap extra zetten voor de klant.
  3. We stellen ons kwetsbaar op en durven samen te werken met klanten en partners.”

Welke advies heb je aan andere b2b-bedrijven die met customer experience aan de slag willen gaan?

“Ik heb één boodschap aan bedrijven: als je er niet mee aan de slag gaat, overleef je het sowieso niet. Klanten willen óf extreem simpele producten en processen óf een ervaring. In beide gevallen moet je weten wat de klantervaring is die je wilt bieden.”

“Als je niet met customer experience aan de slag gaat, overleef je het sowieso niet.”

Wat zijn voor jullie de volgende stappen in 2018 met betrekking tot customer experience?

“We zullen onze strategie blijven volgen. We zullen de belemmeringen die klanten ervaren weg blijven nemen, onder andere met onze unlimited-proposities. Daarnaast zijn we bezig om onze selfservices state of the art te maken met de modernste technieken, zodat we realtime en relevant kunnen zijn.”

“De volgende stap na service excellence is support brilliance. Daarbij denk ik aan preventie van servicevragen en pro-activiteit door de inzet van technologie als enabler. We willen artificial intelligence in gaan zetten zodat robots op basis van de beschikbare data geautomatiseerd en proactief relevante service kunnen aanbieden. Dan kunnen we ‘faster than realtime‘ contact opnemen met onze klanten om te communiceren dat ze toe zijn aan een ander abonnement, nog voordat ze zich daar zelf bewust van zijn. Dan kun je klanten positief verrassen en de beleving enorm verhogen.”

Wat is je customer experience droom, de ideale situatie van T-Mobile voor over een paar jaar?

“Ik zou het geweldig vinden als T-Mobile over een paar jaar als voorbeeld te boek staat voor andere bedrijven over hoe je klantgericht en digitaal, maar toch persoonlijk producten en diensten aanbiedt.”

 

De transformatie van Auping en Drukwerkdeal met customer experience als driver

Met producten of diensten maak je tegenwoordig als organisatie niet meer het onderscheid, zelfs niet als deze door de Koning hoogstpersoonlijk zijn goedgekeurd. Simpelweg omdat organisaties geen slechte producten of diensten meer leveren. Tegenwoordig draait het meer en meer om de klantbeleving, die begint bij de bepaling van de daadwerkelijke klantbehoeften. Op 14 november vond de bijeenkomst 'customer experience met impact' van Platform Innovatie Marketing (PIM) plaats. Joris Broekmans van gastheer Auping en Luc Salomons van Drukwerkdeal gaven tekst en uitleg over de transformatie door customer experience bij hun ondernemingen.

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove november 28, 2017

De smederij van Johannes Auping

Koninklijke Auping is de grootste zelfstandige beddenproducent van Nederland. Het begon 129 jaar geleden in de smederij van Johannes Auping in Deventer met de ontwikkeling van de beroemde spiraalbodem. Later kwamen daar matrassen en bedden bij, gevolgd door boxsprings, bedtextiel, kasten en accessoires.

Joris Broekmans is de eerste die invulling geeft aan de functie van ‘directeur customer experience’ bij de bekende beddenfabrikant. Hij draagt daarmee bij aan de internationale omzetgroei-ambitie en het verbeteren van de klantervaring via alle (digitale) kanalen. Ik sprak Joris na zijn presentatie voor PIM voor het antwoord op nog een aantal extra vragen.

Noodzaak van customer experience

Joris, je vertelde in je presentatie: “We worden niet uitgedaagd op ons product, maar op customer experience”. Waar zie je de grote uitdagingen voor Auping precies en hoe vliegen jullie dat aan?

“We zien dat steeds meer consumenten tegenwoordig actief op het internet op zoek gaan naar een matras en verwachten deze direct online te kunnen bestellen. Op deze tendens speelt een aantal pure players handig in, bijvoorbeeld aanbieders als Bruno en Eve. Productie doen deze bedrijven vaak in het buitenland, ze bieden een beperkt assortiment en kunnen daardoor vaak ook snel leveren. Consumenten verwachten door partijen als Bol.com en Coolblue ook snellere levertijden.”

“Voor ons is dit een extra reden de stap naar online verkoop ook te zetten. Want in onze ambitie de klantwens te vervullen, zijn er voor ons geen grenzen aan het centraal stellen van de klant in het bedrijfsproces. Al hebben wij in de praktijk natuurlijk wel met limieten te maken. Wij zeggen: het bed is speciaal voor jou gemaakt, wij leveren kwalitatief hoogwaardig uit en pakken het bed netjes uit bij je thuis en zetten het in elkaar. De beleving qua product en service is dus ook op een hoger niveau, waarbij een hele snelle levertijd niet per se noodzakelijk is.”

Ga bij je klant op schoot zitten

Welke ambitie hebben jullie met betrekking tot customer experience?

“We willen bij Auping de onderliggende behoeften beter snappen van de mensen die goed willen slapen, en op basis daarvan nieuwe producten, diensten of oplossingen leveren. We kijken daarbij naar alles, van product tot andere manieren van communicatie en verkopen, waarbij dus ook andere touchpoints en kanalen worden ingezet.”

“Voor ons betekent een focus op customer experience dat wij bestaande en toekomstige klanten de beste ervaring met ons merk en onze producten willen bieden. Voor, tijdens en na een aankoop. De klant komt nu echt centraal te staan in alles wat wij ondernemen.”

“Dat is een traject dat niet van de ene op de andere dag geklaard is. Ons plan is nog niet klaar, ik zie het ook als een organisch proces. Customer experience vraagt voortdurende aandacht. Zo kunnen wij de klanten beter betrekken bij de invulling van het bedrijfsproces en de ontwikkeling van nieuwe producten. Ons duidelijke streven is echter in dat proces steeds beter te worden. Klantvragen moeten leidend worden voor de oplossingen die wij nu bieden en in de toekomst gaan ontwikkelen.”

“Ga bij je klant op schoot zitten en probeer te begrijpen wat zijn onderliggende vraag is”

“Als je concreet de klantbeleving wil verbeteren, adviseer ik de dingen te doen die een klant doet. Ga bij je klant op schoot zitten en probeer te begrijpen wat zijn onderliggende vraag is. Doe dat eerder dan te komen met allerlei oplossingen. Zonder duidelijk te hebben wat de onderliggende vraag is, kun je namelijk nooit met een passend antwoord komen. Stel jezelf daarom eerst de vraag waarnaar de klant op zoek is, in plaats van gelijk met producten of services te zenden.”

Voice of the customer

Dat klinkt mooi, maar hoe bepalen jullie waarnaar de klant op zoek is? Hoe halen jullie bij Auping de voice of the customer binnen?

“Voor het maken van verschillende strategische beslissingen maken we gebruik van uitvoerig consumentenonderzoek. Die onderzoeksresultaten gebruiken we om onze plannen bij te sturen. In het verleden hebben we deze cruciale gegevens wel eens overslagen tijdens de besluitvorming en de invulling van die besluiten. Dit is een belangrijke verbetering die we inmiddels gerealiseerd hebben. Daarnaast hebben we een directe lijn met consumenten door onze eigen klantenservice.”

Jullie werken bij Auping met een dealerkanaal van winkels waar klanten over de vloer komen. Wat is rol de rol van dealers in het leren van klanten en hun behoeftes?

“We hebben met onze winkels een orgaan opgericht waarbij tien ondernemers elke twee maanden bij elkaar komen om te bespreken wat er allemaal leeft onder klanten en hoe we daar zo goed mogelijk op in kunnen springen.”

De vraag die een bezoeker van de PIM-website stelde is: “Hoe creëer je relevante customer experience rondom een merk dat langcyclische (vervangings)producten als bedden levert? Met andere woorden: hoe blijf je relevant in de periode tussen twee aankopen?”

“Als je puur functioneel vanuit het product denkt, zijn zaken als een matras, kussen en beddengoed relevant, omdat deze na verloop van tijd vervangen moeten worden. Als je vanuit de behoefte van de klant denkt, zijn er andere zaken waarmee Auping relevant kan zijn.”

“We hebben customer journey mapping gedaan om tot relevante contacten en touchpoints te komen. Denk bijvoorbeeld aan een verjaardag, maar ook aan milestones in een mensenleven als een verhuizing, verbouwing, scheiding, overlijden of kinderen die uit huis gaan. Allemaal verschillende contexten waarin slapen een andere rol kan spelen.”

Maar vanuit de klant geredeneerd: wat zijn de momenten van de waarheid in het aankoopproces van een nieuw bed? En hoe speelt Auping daarop in?

“De moments of truth brengen we momenteel in kaart, dat is nog werk in uitvoering. Het belang van een omnichannel-benadering richting klant wordt alleen maar groter in een samenleving waar offline en online bijna naadloos in elkaar overlopen. Ook als je voornaamste propositie een matras is, een product dat consumenten bij uitstek willen voelen voor de aankoop. Want juist door een aanpak verdeeld over de verschillende kanalen kun je consumenten optimaal faciliteren. Een van de dingen waarmee we nu experimenteren is de powernapping areas in de RAI, gericht op drukke beursbezoekers die kunnen uitrusten op onze bedden.”

“We willen ook in de winkels nog grote slagen maken in de digitalisering. Denk bijvoorbeeld aan point-of-sale-materiaal. We hebben nu opengewerkte matrassen, waarom zou je die niet digitaal laten zien? Dan kun je als consument via een scherm door ons aanbod heen swipen om te zien wat verschillen zijn, onderdelen bekijken en extra informatie krijgen.”

“Ook de manier waarop we orders innemen, gaat worden aangepast. Je kunt op een iPad samen met de verkoper je bestelling doen, waarbij je ziet wat er gebeurt met de prijs als je een andere uitvoering of extra opties kiest. Het is heel transparant voor de klant en geeft minder foutmarge. Bovendien is ‘first time right‘ vanuit customer experience natuurlijk cruciaal.”

Leren van klantdata

“We leren ook steeds meer over consumenten door het gebruik van data. Ik kan zien welke producten ze online bekijken, welke producten retour komen. Door het gebruik van data kan ik steeds meer inzicht krijgen in hun behoeftes en gedrag.”

“We creëren ook interessante data met onze nieuwe matrassenadviseur. Hierbij kun je je als consument online laten adviseren over wat jouw ideale matras is. Deze is net twee weken live en werd 1.000 keer gebruikt in de eerste week.”

Social trust

De customer journey begint vaak online. Welke rol speelt social trust – door bijvoorbeeld klantervaringen en reviews-  in de customer journey bij de aankoop van een nieuw bed en hoe creëert Auping dat?

“Ik moet zeggen dat we daar nog een slag in kunnen maken. We zijn al wel begonnen met een pagina op onze website gericht op millennials, daar staat al een aantal reviews op. Maar we willen cases en reviews structureel en breder gaan oppakken. We hebben een aantal cases klaarliggen binnen andere klantsegmenten, maar moeten daar een goede plek voor vinden op de website.”

Beleving onderdeel cultuur

Je vertelde dat Auping bezig is aan een transformatie van een product- naar een klantgerichte organisatie. Hoe ziet die transformatie eruit, kun je daar wat meer over vertellen?

“Op dit moment wordt de kar in het optimaliseren van de customer experience getrokken door mij en mijn team. Maar voor mij is dit pas de start. Elke afdeling en iedere individuele medewerker moet bewust zijn van het belang van de klantbeleving en elke dag deze ervaringen willen verbeteren. Het is mijn stellige overtuiging dat je dit niet als individu of afzonderlijk team kunt doen, het moet een integraal onderdeel van ons bedrijf worden. Sterker nog, het moet een prominent onderdeel van onze cultuur worden.”

Klantbeleving bij Drukwerkdeal

Luc Salomons is manager customer service bij Drukwerkdeal.nl, in de kern een e-commerce-bedrijf in de printmarkt. 95 procent van de klanten is zakelijk. Drukwerkdeal werkt zowel met eigen drukwerkfaciliteiten als met faciliteiten van derden.

Bij Drukwerkdeal.nl wordt de klant zonder keuzemenu’s naar de juiste medewerker geleid. Bij dit bedrijf ligt de focus niet op de gemiddelde afhandeltijd van telefonisch klantcontact, maar op autonomie om klanten zo goed mogelijk te helpen. Salomons vertelt hoe de klantenservice volledig zelfsturend is gemaakt. Hij is voortdurend op zoek naar een perfect samenspel tussen people empowerment, operational excellence en customer experience. Meerwaarde creëren uit klantcontact is het doel en dit beperkt zich zeker niet alleen tot de afdeling customer service.

Salomons: “We geloven in net dat stapje extra doen. Want drukwerk is zoveel meer dan een beetje inkt op papier. Het is een manier van vertellen. Het verhaal van een ondernemer en zijn of haar unieke product. Die daarbij niets aan het toeval wil overlaten”.

Werken in cirkels en met zelfsturende teams

In 2015 is Drukwerkdeal gestart met het werken in cirkels. Sindsdien heeft de innovatieve ‘web-to-print’-onderneming alle kritieke prestatie-indicatoren zien verbeteren, waaronder hogere servicelevels, betere klantwaarderingen en een verbeterde net promoter score.

“Wij geven invulling aan het begrip customer experience door te werken in zelforganiserende teams. Wij geven elke medewerker in feite slechts één opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken. Daarmee geven we een duidelijke richting aan de manier van werken en maken wij onze focus helder. Want wij beogen dat de ervaring die de klant bij ons opdoet zo goed is dat hij of zij die graag doorvertelt.”

Strategie customer service

Wat is de strategie met betrekking tot customer service om dat niveau van customer advocacy  te bereiken?

“Wij willen bij Drukwerkdeal de best in class zijn als het gaat om omnichannel service. Onze ambitie is om de waarde van klantcontact steeds verder te vergroten. Dat doen we door operational excellent te zijn in onze processen en systemen. Daarnaast door de klantkennis te vergroten en de dialogen met klanten te faciliteren. Bovendien zijn we continu bezig de customer experience te optimaliseren. Het fundament voor optimaal klantcontact wordt uiteraard gevormd door onze mensen. Customer journey management gebruiken wij als methode die al deze elementen verbindt.”

“Die focus op klantbeleving zie je niet alleen terug bij onze klantenservice, maar in alle geledingen van de organisatie. Aandacht voor customer experience en de net promoter score als indicator voor klantloyaliteit zijn bij ons op managementniveau belegd. Want wij beseffen dat dit niet alleen afhangt van het contact met de afdeling customer service. De beleving van de klant wordt bepaald door de aaneenschakeling van ervaringen tijdens de hele klantreis.”

Korte lijnen

“Doordat onze bedrijfsgroei en de customer intimacy die we nastreven met elkaar in conflict begonnen te komen, hebben we destijds gekozen voor zelfsturende klantenserviceteams. Enerzijds is dat een kwestie van schaalbaarheid en anderzijds heeft dat te maken met de anonimiteit die een klant kan ervaren in een groot callcenter. In zo’n omvangrijk centrum bestaat de kans dat klanten lang in de wacht staan en service over veel schijven loopt.”

“Wij geven elke medewerker in feite slechts één opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken.”

Blije klanten

“Bij de instructie, opleiding en inrichting van de zelfsturende teams hebben we een goede mix van ervaren medewerkers bij elkaar gezet. Met hun diversiteit aan vaardigheden en kennis zijn zij in een pilotperiode aan de slag gegaan met slechts die ene opdracht: zet alles op alles om de klant blij te maken. Na een aantal weken, waarin er flink werd geworsteld met alle nieuwe uitdagingen zoals zelfroosteren, werkverdeling en kanaalrangschikking, kwamen wij erachter dat de zelforganiserende teams aanzienlijk productiever en effectiever waren dan de staande organisatie.”

“De keuze voor deze organisatievorm betekent dat het management zich nu meer richt op faciliteren dan op controleren. Dat betekent een meer coachende en kaderscheppende rol, een duidelijk minder direct aansturende rol. De teamleiders en aanvoerders zijn mede op deze verandering van managementstijl geselecteerd. Het proces beoordelen wij met KPI’s als de medewerkerstevredenheid, de NPS, de bereikbaarheid, het contactratio en de cost-to-serve.”

Klanten betrekken

“Bij de inrichting van het bedrijfsproces hebben wij allereerst onze eigen uitgebreide analyses gemaakt. Wat gaat er goed? Wat gaat er niet goed? Wat wil de klant? Wat willen wij leveren? Dat hebben we ook gedaan door het gewoonweg te bespreken met klanten. Gaandeweg is tijdens deze ontwikkeling gebleken dat een hoge klanttevredenheid steeds weer ons uitgangspunt is, als resultaat van het leveren van kwaliteit en een goede relatie met de klant.”

Resultaten

Wat zijn de concrete resultaten voor en na de inrichting van de zelfsturende klantenserviceteams? De NPS zit inmiddels op een recordhoogte van 59. Zie hieronder het indrukwekkende beeld met overige resultaten.

“Iedereen die concreet aan de slag wil met de verbetering van de klantbeleving, adviseer ik vooral gebruik te maken van de schat aan klantcontactdata die binnen customer service wordt verzameld. De stem van de klant klinkt daar luid en duidelijk.”

Een intensieve en interessante reis

Auping en Drukwerkdeal, twee verschillende bedrijven met andere achtergronden, doelgroepen en uitdagingen. Maar allebei maken ze een transformatie door waarbij echt luisteren en het verschil willen maken voor klanten een onderscheidende customer experience creëert. Een intensieve en interessante reis die durf, aandacht, openheid en kwetsbaarheid vraagt, maar de organisatie veel op levert. Is jouw bedrijf over een tijdje het voorbeeld voor andere?

Credits afbeelding: Auping, licentie: Alle rechten voorbehouden