Tagarchief: Kernwaarden

Hoe branding en klantbeleving het verschil maken in de B2B markt

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove juli 6, 2020

“Het vraagt lef en intuïtie om in de business-to-business (B2B) markt een succesvolle ondernemer te worden. Want durven en afgaan op je gevoel zijn in de wereld van het ondernemen noodzakelijke ingrediënten. Maar het is vooral een volstrekte illusie om te veronderstellen dat je het alleen kunt. Het is essentieel dat je de juiste mensen om je heen verzamelt. Want je medewerkers bepalen in hoge mate de kwaliteit die je aflevert en de klantbeleving die je biedt.”

Dit is een veelzeggende quote van Basjan Faber, chief executive officer (CEO) bij maritiem ingenieursbureau C-Job Naval Architects. Hij is een ambitieuze ondernemer die heeft ingezien dat branding en klantbeleving ook in de business-to-business markt het verschil maken en daarvoor heeft hij ondersteuning gezocht bij een marketingbureau.

Dit is een verhaal in twee delen over de redenen van de sterke groei van de bevlogen scheepsontwerpers. Het is een uiteenzetting over de wijze waarop een onderscheidende strategie en een aantrekkelijk merk in B2B zorgt voor loyale klanten en love letters van technische talenten. Dit is het tweede deel van een uitgebreid interview.

Groei door klanten die actief aanbevelen

Wat zijn de belangrijkste kritische succesfactoren in de groei van C-Job geweest?

“Klanten die C-Job actief aanbevelen, zijn heel belangrijk. Zo heeft het ferryproject TESO – het ontwerpen van de veerboot naar Texel: de Texelstroom – ons een serieuze boost geven. TESOis een uitermate enthousiaste klant en heeft ons ook altijd gepromoot. De reden daarvoor is dat wij ten opzichte van de gevestigde orde een frisse club zijn. Wij luisteren beter en komen met vernieuwende ideeën. Zo zitten er in de Texelstroom behoorlijk innovatieve technieken, zoals een warmteopslag die brandstof bespaart en dus de uitstoot van schadelijke gassen reduceert.”

“Wat daarnaast een succesfactor voor onze groei is geweest, is dat we een mooi en jong team hebben dat bestaat uit enthousiaste en bevlogen mensen. De gemiddelde leeftijd bij C-Job is 34. Wij hebben nu bijvoorbeeld een data scientist van 26 in dienst. Hij is enorm creatief en levert analyses die voor ons tot een duidelijk concurrentievoordeel leiden.”

“In het begin hadden we als club jonge honden wat meer moeite om seniors aan ons te binden, maar dat punt zijn we inmiddels voorbij. Nu is er door een aantal seniors ook wat meer balans in de leeftijdsopbouw en de manier van werken gekomen. We werken nu met discipline coordinators en een tijdsmanagementsysteem. De mix van senioriteit en jonge talenten zorgt voor een goede basis, waarin kwaliteit en innovatie zijn geborgd.”

“Wat ik ook als een factor zie in onze groei, is de dedicated rol van research & development (R&D). Onderzoek en ontwikkeling vond in het verleden bij C-Job uiteraard ook wel plaats, maar nu hebben we het verheven tot een entiteit binnen de organisatie waardoor het meer aandacht krijgt en beter zichtbaar is. Op R&D hebben we nu zes mensen “Doordat we R&D op een voetstuk hebben gezet, inspireert het niet alleen onze klanten maar ook studenten en mensen die nu werken op een werf of bij een ander bureau. Technische talenten benaderen ons omdat ze onderdeel van een innovatieve club als wij willen zijn. Daardoor is R&D voor C-Job een belangrijk marketing- en recruitmentplatform geworden. Op deze manier komen we makkelijker aan nieuwe klanten en nieuwe talenten.”

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Salespotentieel van medewerkers beter benutten

Wat is het belangrijkste kanaal voor new business voor jullie?

“Onze afdeling new business development, waarin onze marketing- en salesmedewerkers opereren, is daarin het belangrijkste. De marketingactiviteiten zijn geslaagd als potentiële klanten uit het niets bellen voor een aanvraag. Zo hoeft sales bij wijze van spreken alleen maar de telefoon op te nemen en de offerte op te stellen. In de praktijk verloopt het vaak toch nog wel anders. Het draait toch om mensen die werken met andere mensen die elkaar kennen en vertrouwen.”

“Omdat we een sterkere groei wilden realiseren, benutten we sinds een paar jaar het salespotentieel van onze hele organisatie beter. We hebben nu ongeveer 20 mensen die in de sales actief zijn. Denk dan aan de general managers van onze kantoren en de medewerker die dedicated sales doet in de Verenigde Staten van Amerika. Ook hebben we een sales director die eindverantwoordelijk is voor de verkoop.”

Hoe motiveer je de medewerkers om hun salespotentieel te benutten?

“We zijn bezig om al onze mensen bewust te maken van de invloed die ze hebben op sales. Niet iedereen kan of wil zich uiteraard actief met sales bezighouden. Onze ervaring is dat één op de vier medewerkers sales wel leuk vindt. Voor hen organiseren we trainingen, voortgangsmeetings en coaching.”

Een merk dat aantrekkingskracht heeft

Wat is het geheim van de marketingstrategie van C-Job?

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding
Het managementteam van C-Job in 2012 aan het werk met de marketingstrategie

“We positioneren C-Job als klantgericht ingenieursbureau waar kennis en kwaliteit voorop staan. Ik denk ook dat R&D een serieuze rol speelt. Die elementen hebben we vertaald in het merk C-Job, dat een duidelijke aantrekkingskracht heeft. Hierdoor weten we iedere keer weer nieuwswaarde te genereren, recentelijk bijvoorbeeld met de autonomous dredger. Een hoogleraar van de Technische Universiteit Delft die thought leader in de markt is, sprak naar aanleiding van ons ontwerp over ‘Dit is pas innoveren!’ op Twitter.“

“Door die tweet hebben een aantal transportministeries geïnformeerd naar onze dredger, dus je ziet ook dat het enthousiasme van zo’n ambassadeur een positief effect heeft. Bovendien zijn het niet alleen mooie marketingverhalen, maar we maken het ook waar. Opdrachten voor klanten worden professioneel uitgevoerd. Hierdoor is er een situatie van high trust ontstaan die ons veel new business en loyale klanten oplevert.”

Hoe wordt succes bij klanten gemeten? Welke key performance indicators (KPI’s) worden door jullie gehanteerd?

“80 procent van onze omzet komt via bestaande klanten. De general managers hebben sales targets gerelateerd aan de totaal gegenereerde omzet. We kijken niet naar marktsegmenten of naar de verdeling tussen de omzet vanuit bestaande en nieuwe klanten. Ook vinden we het niet belangrijk welke vestiging het binnengehaalde werk vervolgens uitvoert, want we willen sub-optimalisatie voorkomen. De sales bij C-Job verloopt voorspoedig, we zitten al twee jaar vol. We kunnen zelfs kiezen voor welke opdrachten we gaan.”Scheepsontwerp bij C-Job Naval Architects

Chit-chat over American Football

Welke invloed hebben de medewerkers op de klantbeleving?

“Die hebben een behoorlijk grote invloed. De medewerkers bepalen in hoge mate de kwaliteit die je levert en de klantbeleving die je biedt. Er zijn ook klanten die graag met de experts van gedachten wisselen en de doorgewinterde techneuten vinden het ook fijn om hun kennis met klanten te delen. Het maakt de klanten dan soms minder uit dat die medewerkers niet altijd sterk zijn in de communicatie. Sterker nog, soms geeft het contact met een expert de doorslag voor een volgende opdracht. Dat heeft ook weer met high trust te maken.”

Hoe ondersteunen jullie medewerkers om het verschil te kunnen maken voor de klanten?

“We maken engineers bewust van het belang van een goede relatie met de klanten. Technische medewerkers moet je daarin wel eens begeleiden, want zij staan doorgaans te trappelen om het vooral over de inhoud van het project te hebben. Zo was ik een keer met een van onze technische specialisten naar een klant in de VS. We hebben eerst een uur met de klant gebabbeld, denk aan chit-chat over het weer en American Football. Daarna ging het de rest van de dag over techniek. Achteraf zei die techneut dat we wel een uur eerder naar huis hadden gekund. Ik heb hem uitgelegd dat juist dat eerste uur essentieel is voor de bonding met de klant.”

Love letters

“Maar ik denk dat we nog verder kunnen gaan in die ondersteuning van medewerkers voor een optimale klantbeleving. Als je kijkt naar de totale customer journey die we destijds met jullie van Caramel Business in kaart hebben gebracht, kunnen nog bewuster kijken naar hoe medewerkers het verschil kunnen maken voor klanten.”

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

“We hebben wel aandacht voor de beleving in de salesfase, maar minder als bedrijven eenmaal klant zijn. De totale customer journey bestaat immers voor een groot gedeelte uit contact tussen onze medewerkers en de klanten tijdens een project, vaak over een periode van een jaar tot anderhalf jaar. De contactmomenten bestaan in die periode uit tientallen overleggen, veel e-mailverkeer, regelmatig telefonisch contact en het – veelal digitaal – uitwisselen van ontwerpen. Nieuwe opdrachten komen voor 80 procent via bestaande klanten naar aanleiding van het contact met de medewerkers. Juist daarom ligt daar mogelijk nog onbenut potentieel.”

Waarom kiezen medewerkers voor C-Job en niet voor andere ingenieursbureaus?

“Door onze positionering, profilering en door de R&D die wij verrichten. Dat inspireert. We krijgen ongeveer vijf open sollicitaties per dag, vaak zijn het echte love letters van technische talenten die heel graag bij C-Job willen werken. Wij hoeven gelukkig niet te participeren in the war on talent.”

Dromen over de toekomst

Welke lessen jullie hebben geleerd tijdens jullie groei?

Branding en klantbeleving zijn nog belangrijker dan ik dacht voor groei, zowel voor nieuwe klanten als nieuwe medewerkers. Een sterk merk en een goede klantbeleving zijn niet alleen belangrijk in de consumentenmarkt. Ook mensen in de technische B2B-markt kunnen zich goed identificeren met menselijke verhalen van bevlogen maritieme ingenieurs. Dat bevestigt een beeld van high trust en het creëert loyaliteit bij zowel klanten als medewerkers.”

“Een andere les is dat groeien ook gevaarlijk kan zijn. We hebben weleens in korte tijd 20 mensen aangenomen, waardoor de zo kenmerkende organisatiecultuur dreigde te verwateren. Dan moet je de handrem aantrekken. Nu groeien we met vijf man per jaar per vestiging, waardoor de groei controleerbaar blijft.”

Wat is jouw droomsituatie voor C-Job?

“Mijn droom is dat het bedrijf niet meer afhankelijk is van Job Volwater en mij als oprichters en dat onze droom over klantgedreven innovatie zich nog steeds vertaalt naar spraakmakende projecten en een leidende positie in de markt. Ik stel me zo voor dat ik over een jaar of 20 op de bank zit en de nieuwsbrief van C-Job lees. Ik zou het geweldig vinden als ik dan nog steeds zo trots ben op deze club omdat het bedrijf fantastische projecten voor mooie klanten realiseert!”

‘Love Letters’ van Metronomy

Zelf aan de slag?

Ben je directeur of marketing manager van een B2B bedrijf en geïnspireerd om aan de slag te gaan met klantgedreven groei voor jouw eigen B2B organisatie?

Neem contact op met Jasper van Bochove, 06-815 62 614 of mail jasper@caramelbusiness.nl

Jasper van Bochove helpt vanuit Caramel Business ambitieuze bedrijven in business-to-business om klantgericht te groeien. Caramel Business helpt ondernemingen om een onderscheidend en menselijk merk te worden waar medewerkers graag werken en waar klanten graag zaken mee doen.

Dit is het eerste deel van dit interview: Opdrachten krijgen in B2B door aanbevelingen en love letters

Hoe Vandebron klanten wint in een markt vol greenwashing

Jasper van Bochove
Jasper van Bochove december 20, 2018

Vandebron startte in 2014 als nieuwkomer, om de energiemarkt eerlijker, transparanter en duurzamer te maken. Na een gestage groei bedient het bedrijf inmiddels ruim 140.000 klanten en werken er 125 mensen. We spreken Paul de Raad, Chief Commercial Officer bij Vandebron over hoe Vandebron klanten wint en houdt in een markt vol greenwashing. Een energiek gesprek over strategie, kernwaarden, onderscheidend vermogen, loyaliteit, groei en mond-tot-mondreclame.

100 Procent beschikbaarheid van duurzame energie

Kun je wat vertellen over je eigen achtergrond en hoe je bij Vandebron terecht bent gekomen?

De Raad: “Ik ben begonnen bij KLM als trainee en heb daarna een tijd bij Transavia gewerkt. Na twaalf jaar luchtvaart ontstond langzamerhand metaalmoeheid. De partijen lijken grotendeels op elkaar: businessmodel-innovatie is lastig en de regelgeving is extreem strikt. En het is niet de meest duurzame sector. Elektrisch vliegen is nog ver weg. Ik wilde naar een kleiner bedrijf met meer maatschappelijke impact. Sinds oktober 2017 ben ik werkzaam bij Vandebron, waar ik met veel plezier werk.”

Jullie zijn een bedrijf dat in 2014 met een nieuw concept in de markt is gekomen. Wat is de missie van Vandebron?

“Toen we startten zijn we begonnen met onze missie te definiëren rond de duurzame energietransitie, we wilden zo snel mogelijk 100 procent duurzame energie bieden. De energiemarkt was echter geen markt waar verandering snel tot stand kwam. Ondanks het feit dat we graag willen verduurzamen, wordt er in Nederland weinig duurzame energie opgewekt. De rest van de ‘groene energie’ wordt groengewassen met buitenlandse duurzaamheidscertificaten. Daarom besloot Vandebron dat het anders moest: een energiemarktplaats.”

“Het moest anders: met een energiemarktplaats”

“Je kiest als klant waar je goede energie vandaan komt. Anders dan bij traditionele energieleveranciers maakt Vandebron daarbij geen winst op het energieverbruik. Dat betekent dat we niet meer verdienen naarmate klanten meer energie verbruiken. Dat is goed voor het klimaat, goed voor de klant en goed voor onze lokale producenten. Zij verkopen hun goede energie namelijk voor een eerlijke prijs, zodat ze kunnen investeren in nóg meer duurzame oplossingen.

We zijn zodoende een bedrijf met een ambitieuze missie: zo snel mogelijk naar 100 procent duurzame energie. Recentelijk hebben we de missie aangescherpt door er de component van beschikbaarheid van energie aan toe te voegen. Dat betekent dat we duurzame energie 100 procent van de tijd willen gaan bieden, ook gedurende de patronen in een dag. Denk aan ’s nachts, als er geen zonne-energie geleverd kan worden en er voldoende opslagcapaciteit moet zijn om duurzame energie beschikbaar te maken.”

En welke rol speelt de klant in jullie missie?

“100 Procent goede energie, 100 procent van de tijd: dat is de stip op de horizon. Onze belofte aan onze klanten is dat zij onderdeel uitmaken van deze verandering. Door te denken in mogelijkheden in plaats van in problemen en door slim om te gaan met techniek brengen wij de oplossing binnen handbereik…. Goeie energie. Dichterbij dan je denkt.”

Hoe wordt de missie en strategie gedeeld met de medewerkers?

“Voor het doorleven van de strategie proberen we deze zoveel mogelijk te vertalen naar concrete acties. Wat betekent die strategie als je een contract probeert te verlengen met een klant? We sturen daarin niet direct op gedrag, dat is niet nodig, want klantgerichtheid zit al in het DNA bij Vandebron. Daarnaast is de interne communicatie een aandachtspunt, want we zijn inmiddels een scale-up. We organiseren daartoe een vrijdagmiddag-monthly, die meer operationeel van aard is, om te delen wat de plannen zijn en te horen wat er onder onze mensen leeft. En uiteraard heeft elk team een wekelijkse meeting.”

“Wat betekent die strategie als je een contract probeert te verlengen met een klant?”

Kernwaarden kunnen ook een belangrijk richtinggevend effect hebben. Wat zijn de kernwaarden van Vandebron en kun je een aantal voorbeelden van richting geven?

“Onze kernwaarden zijn transparant, positief, ambitieus, vindingrijk, impactvol. Met impactvol verwijzen we naar de impact die wij als klein bedrijf willen maken, maar impactvol slaat natuurlijk ook op onze klanten. Zij maken als onderdeel van onze club immers impact door te kiezen voor goede energie. Een voorbeeld van transparant vind ik ook dat je als klant met een vraag een medewerker aan de telefoon krijgt die je persoonlijk benadert en je een helder antwoord geeft.

We nemen die kernwaarden ook expliciet mee in onze recruitment en we hanteren ze ook als selectiecriteria. Bij twijfel aan onze kant kiezen we niet voor die persoon. Bij ons werken dan ook veel bevlogen en intrinsiek gemotiveerde mensen. Onze straatpromotieteams bestaat uit mensen die bij ons in dienst zijn. Zij geloven in ons verhaal en kunnen dat daarom bevlogen uitdragen. Daarin maken we veel verschil met andere aanbieders.”

Greenwashing

Hoe kunnen jullie je als Vandebron blijven onderscheiden? Want ook duurzame energie wordt uiteindelijk een commodity en er zijn inmiddels ook andere duurzame partijen als De Unie, Power Peers, Pure Energie en Qurrent.

“Als je kijkt naar de markt dan zie je twee trends:

  1. De greenwashing van veel traditionele grijze stroom aanbieders neemt enorm toe
  2. Steeds meer partijen richten zich op echt duurzame energie

Als je kijkt naar de eerste trend, dan zie je dat de traditionele energieaanbieders wakker zijn geworden rondom de duurzame transitie. Om een graantje mee te pikken van die groeimarkt doen ze veel aan marketing rond groen en duurzaamheid. Maar feitelijk bieden ze nog steeds voornamelijk grijze, vervuilende fossiele energie aan. Voor veel consumenten is dat lastig te volgen.”

“Vandebron wil de Nederlandse consument wakker schudden, zodat ze het wél begrijpen”

“Vandebron wil de Nederlandse consument wakker schudden, zodat ze het wél begrijpen, en zo een weloverwogen keuze kunnen maken voor echt groene, lokale energie. Daarom kiezen we voor gerichte campagnes om misleiding aan te kaarten, zoals #wijwillenhemweg of recentelijk de Organic Energy campagne. Een satirische video waarin we zogenaamd authentieke kolenenergie promoten.”

“Met betrekking tot de tweede trend: het is helder dat er steeds meer duurzame energieaanbieders zijn. Wij onderscheiden ons doordat klanten hun eigen bron en hun eigen compensatieproject kunnen kiezen. Tegelijkertijd neemt slechts ongeveer 12 procent van de Nederlandse consumenten energie af uit Nederland. Er is dus nog veel te winnen. Bovendien verloopt de duurzame transitie door de aanwezigheid van andere, puur duurzame spelers ook sneller. Wij zijn als merk een explorer en willen met onze eigen concept en technologische innovatie een plek in de markt veroveren, zonder al te veel af te geven op andere aanbieders of al te activistisch te zijn.”

Van donkergroene naar lichtgroene klanten

Als je het hebt over de markt, welke keuzes hebben jullie gemaakt met betrekking tot een bepaalde doelgroep? Ik denk bijvoorbeeld aan de innovators en early adopters men betrekking tot duurzaamheid.

“Het doel van Vandebron is om de intransparantie in de energiemarkt te lijf gaan. Zorgen voor een eerlijke prijs voor de opwekker en openheid voor consument. Die is bij ons zeker van echt groene energie. Natuurlijk hebben we de afgelopen jaren daar een bepaald type consument mee weten aan te spreken. We zijn missiegedreven, concurrerend qua prijs, maar bewust geen prijsvechter. Met onze vernieuwende aanpak hebben we vooral de innovators en early adopters aan ons weten te binden: mensen die duurzaamheid belangrijk vinden, het tof vinden zelf een bron te kunnen kiezen of het innovatieve weten te waarderen. Denk bijvoorbeeld aan elektrische autobezitters. En als je naar leeftijd kijkt, kunnen het millenials zijn, maar zeker ook oudere mensen die zich realiseren dat ze een bijdrage kunnen leveren, ook voor toekomstige generaties. Maar uiteraard willen we een grotere groep aanspreken, van donkergroen naar lichtgroen en zelfs naar mensen die nog nooit bij duurzame energie hebben stilgestaan. Daar valt nog veel te winnen.”

Wat kun je vertellen over de loyaliteit van de Vandebron klanten?

“Wat je in de energiemarkt ziet is een groeiende groep die elk jaar overstapt, dat was 12 procent in 2012 en is nu ongeveer 17 of 18 procent. Ook vergelijkingswebsites als Pricewise en Gaslicht spelen daarin een belangrijke rol. De gemiddelde klant van de grote drie energieaanbieders in Nederland blijft daar acht à negen jaar. Er is zelfs een groep die twintig jaar of langer ergens zit en niet of nauwelijks switchbereid is. Die groep is ook voor ons minder makkelijk te bereiken.”

“Het referral kanaal werkt erg goed”

“Ook wij hebben een kleine groep die minder bewust gekozen heeft voor Vandebron, maar het grootste gedeelte van ons klantbestand heeft bewust voor ons gekozen en is loyaal. Vandebron heeft de hoogst scorende Net Promoter Score in de energiemarkt. De NPS fluctueert bij ons tussen de 10 en de 20. Dat lijkt niet erg hoog, maar bij de grote spelers ligt de NPS rond de 0 of lager.”

Groei en mond-tot-mondreclame

Zijn er genoeg energiebronnen om jullie groei mee mogelijk te maken?

“Ja, dat gaat goed. Kleinschalige opwek wordt een steeds populairdere methode, bijvoorbeeld boeren die windmolens plaatsen. Ook zie we bedrijven die veel strekkende meters hebben en genoeg dak hebben voor zonnepanelen. Vandebron biedt ook aantrekkelijke prijzen aan opwekkers. De mond-tot-mondreclame die we daarmee genereren helpt in de groei van het aanbod van bronnen.”

Mond-tot-mondreclame door klanten lijkt me ook belangrijk voor jullie groei. Wat doen jullie om dat te stimuleren?

“We zien dat mensen die een bewuste keuze maken, graag aan anderen vertellen dat ze via ons bijdragen aan de verduurzaming. Het referral kanaal werkt dan ook erg goed. Het past ook goed bij ons en is meer dan een marketingkanaal. Via de Vandebron-vriendenkorting bieden we zowel de klant als de vriend die hij aandraagt korting.”